Научный руководитель Центра «Харизма» из Новосибирска Нелли Власова (кандидат педагогических наук, бизнес-консультант, преподаватель Московской высшей школы бизнеса «МИРБИС») начала свой мастер-класс с анекдота. Приходят к мудрой сове две маленькие мышки. – Помоги нам, матушка сова. Мы такие маленькие и беззащитные. Все-то нас в лесу обижают, все съесть норовят. Посоветуй, что нам делать, как спастись? Подумала сова и говорит. – А, станьте-ка вы, мышки, колючими ёжиками. Вот тогда никто и не обидит! Обрадовались мышки сперва – вот оно здорово будет! А потом призадумались: как это сделать-то? Вернулись к сове. – Мудрая сова, дай ёщё совет – как нам в ёжиков превратиться? – А я откуда знаю, как? Сами думайте. Я-то мыслю стратегически…

Анекдот пришёлся как нельзя кстати. Ведь тема мастер-класса, проходившего в рамках регионального форума «Мой персонал – оценка и развитие» была названа бизнес-тренером так: «Как управлять развитием потенциала сотрудников?» И впрямь, вопрос, над которым ломают головы руководители всех рангов и профессий. То, какой результат от своих сотрудников желательно получить, знает почти каждый. Но вот как к нему прийти? Чтобы воспитать из мышек ёжиков?

По сравненью с идеалом

Все ли помнят из школьного курса физики что-нибудь про «разность потенциалов»? Если кто и не помнит, всё равно понимает – потенциал всегда подлежит измерению – иначе никакой разности бы не заметили. А как, чем, в рамках каких критериев можем мы описать потенциал своих сотрудников? Чтобы сделать это, надо сперва представить себе идеальную ситуацию. Нарисовать картину, на которой все сотрудники развили свой внутренний потенциал до того уровня, который сама компания провозгласила в качестве своих корпоративных ценностей. Специалисты выделяют здесь пять главных качеств.

Результативность. Каждый сотрудник в каждый момент деятельности проявляет свой максимальный потенциал в достижении профессиональных результатов. Тогда он рождает и отдаёт компании некую «добавленную ценность», которая может быть измерена.

Лояльность. Все без исключения разделяют цели, политику и ценности компании. И не только в периоды подъёма и успеха, но и во время спадов и кризисов. В развивающейся копании это побуждает к постоянной учёбе – ведь запросам рынка и меняющимся задачам компании надо соответствовать.

Ответственность. Все осознают личную ответственность за результаты своей деятельности, за успешность своей жизни, за соблюдение принятых в компании норм и правил, принципов, стандартов работы, поведения, культуры и дисциплины. Уровень взаимных претензий сотрудников и подразделений друг к другу сведён к минимуму. Поводов для разбора случаев отклонения от правил просто нет.

Команда. Приверженность команде – есть понимание того, что каждый является членом общего оркестра, а не солистом-импровизатором. Люди пронизаны командным духом и взаимной ответственностью. Они с готовностью берутся за проекты, превышающие по масштабам границы обязательной для них деятельности.

Клиентоориентированность. Все осознают ответственность перед клиентами. Все понимают, что прибыль и репутация фирмы напрямую связаны с качеством удовлетворения потребностей клиента и качеством сервиса.

Впечатляет картина? Попытались сравнить её с той, которая реально существует в вашей компании? И какова разность? Между тем, Нелли Власова уверена, что достичь вышеописанного вполне возможно.

– При всей явной пафосности описанного конечного желаемого результата на самом деле ничего фантастического в этом нет. Заявленные корпоративные ценности относятся к категории духовных ценностей и мало зависят от генетики или черт характера. Следовательно, они поддаются воспитательному воздействию. Установки людей определяют их отношение к работе и систему ценностей. А установки являются картиной мира человека, в котором переплетены осознаваемые убеждения и наосознаваемые стереотипы и модели поведения. Вывод: формирование корпоративных ценностей на уровне религии есть процесс идеологического воспитания персонала фирмы. Но эта благая цель таит в себе массу серьёзных помех и барьеров.

Что у нас с потенциалом?

Исследования показывают, что 75% людей работают на уровне 20-30% своего потенциала. Что до лояльности, то количество сотрудников, полностью приверженных своей компании составляет от 5 до 15%. Остальные готовы к уходу при первой возможности, которая сулит чуть большую перспективу. Рабочее время, которое тратится непродуктивно, доходит до 60%. Текучесть кадров во многом увеличивает затраты работодателей. Удручающая картина? Да. Но о чём она нам говорит? Да о том, что в любой организации имеются в наличии огромные резервы, которые могут помочь ей стать ей гораздо более продуктивной и эффективной! Нелли Власова смотрит на это именно под таким ракурсом.

– Каждая компания может получать более высокую прибыль и даже достичь финансового долголетия, если сможет полностью задействовать и рационально использовать потенциал своих сотрудников. Проблема же заключается в том, что причиной человеческой неэффективности являются сами люди. При этом никакие формы давления и принуждения не срабатывают. Где выход? Есть два способа решения. Первый – набрать талантливых людей, качественных специалистов, которые уже являются носителями тех корпоративных ценностей, которые заявляет фирма. Второй способ – воспитать тех людей, которые имеются. Первая задача не выполнима по определению. Носителей корпоративных ценностей, требуемых каждой фирме, в таком количестве просто не существует. А вот вторая задача, хотя и кажется почти невыполнимой, на самом деле вполне реальна для решения. Но – при условии использования принципиально новых принципов и подходов по воспитанию в сотрудниках желательных корпоративных ценностей.

Способны ли меняться сами люди? Поскольку все основные ценности нравственности, этики и морали мы усваиваем в детстве, то к взрослому состоянию у каждого складывается устойчивый менталитет и определённые отношения ко всему. Очень сложно изменить людей, с детства воспитанных на установках вроде «Работа не волк, в лес не убежит» или «От работы кони дохнут». Но очень многое в людях всё-таки можно разбудить. Корпоративная культура, проповедующая ценности высокого отношения к себе, выполняет функцию рассола, где любые огурцы становятся солёными без всяких призывов. Человек не реагирует на призывы и декларации. Он лучше понимает язык доводов, которые убеждают его в том, что быть ответственным в этой жизни – величайшее благо для него самого. Поэтому главной в задаче раскрытия потенциала каждого станет задача перевоспитания. Это очень похоже на перевоспитание атеиста в религиозную личность.

В целях перекодировки

Давно уже установлено, что люди могут меняться в течение своей жизни. Иногда даже весьма кардинально. Более того, человек – единственное существо, способное «перепрограммироваться». Эта возможность существует для нас в силу того, что все наши действия не являются лишь слепым отражением заложенных инстинктов. Поведение каждого человека – следствие его внутренней картины мира. И её изменение неизбежно приводит и к изменению поведения. В этом-то и заложен главный рычаг перевоспитания или перепрограммирования человека, который может служить для создания программы построения корпоративной культуры, отвечающей заявленным ценностям. Её построение есть деятельность по преодолению привычных стереотипов, установок и моделей поведения и усвоению новых. Вопрос лишь в том, какие инструменты будут в этом процессе использоваться. Потому что среди них есть много очень привычных для нас, которые при этом столь же привычно не работают. И работать никогда не будут. Нелли Власова выделяет две группы совершенно бесполезных действий.

– Абсолютно неэффективен привычный язык призывов, аргументов и доводов при воздействии на ментальность. Деятельность по формированию духовных ценностей – а именно они являются составными любой корпоративной культуры – требует особого языка, форм и средств воздействия. Ценности эти не осваиваются в языке логики. Они сродни религии, а потому требуют использования языка образов, метафор, притч. Мифов, легенд, историй. Люди принадлежат своему языку, на котором все мы любим, ненавидим, переживаем кризисы, решаем проблемы. На языке построены все наши отношения. Вывод: для лидера инструментом влияния является не язык информирования и запретов, а язык мотивации, воодушевления и вдохновения. Если вы хотите уложить в головах сотрудников корпоративные правила и законы как юридические документы, то помните, что знания законов не освобождают людей от их нарушения. И вообще, лучше всех знают законы матёрые преступники. Правила должны быть уложены в сердцах, чтобы выполняться добровольно.

Также абсолютно неэффективны любые формы принуждения и строгой дисциплины. Если правила внедряют угрозами сверху, то право на восстание люди присваивают себе сами. Приказной тон в запретах и правилах рассчитан на собак, бесправных солдат и дебилов. У нормальных людей запретительные интонации в объявлениях вроде «Не крить!», «По газонам не ходить!» вызывают реактивное сопротивление, которым наделила нас природа. В воспитании корпоративных ценностей нет места ни анархии, ни диктатуре. Этот климат создают две тенденции: дух предпринимательства и дух дисциплины.

В нашей собственной программе по управлению корпоративной культурой представлены три подхода, позаимствованных из реальных сфер, которые доказали свою эффективность.

Религиозное воспитание, в котором есть храмы, Библия, Евангелие как учебники религиозной информации на языке притч, заповедей и мудрых истин.

Правила дорожного движения, где людей разных возрастов, национальностей, образования учат выполнять установки, ценность которых для себя лично осознаёт каждый разумный человек.

Авиация, где, не полагаясь на пресловутый человеческий фактор, при подготовке к полёту авиаторы каждый раз проверяют готовность всех частей самолёта по специальным чек-листам.

Люди способны следовать этим правилам, потому что они написаны на таком языке, который эмоционально воздействует, а потому убеждает. В результате этого они становятся более способными меняться, принимать ценности корпоративной культуры и раскрывать свой потенциал.

Подготовил Сергей Волков