|
|
Бизнес-портал КузбассаНовости, обзоры, рынки, аналитика,
|
|
|
|
|
| об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело |  |
Новости компаний[3 мая] В Кузбассе женщины активно вовлекаются в управление компаниями
Издательская группа «Авант»
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» |
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 22 от 09.11.2010
Финансовый директор каждый рабочий день проживает, как на фронте. Свистят, как пули у виска, счета и платёжки, доносится взрывная волна заключаемых договоров, грохочет тяжёлая артиллерия бухгалтерии. Как выйти победителем из боя? Наиболее распространённые опасности и проблемы, с которыми сталкивается в работе финансовый директор, мы постарались отразить в этой статье, и предложить решения для них.
Начальник всегда прав?
Проблемой номер один для финансового директора является финансовая неграммотность собственника. Разумеется, здесь речь идёт не о глобальных знаниях экономики, а о базовом понимании системы управления финансами. К сожалению, собственник не всегда чётко понимает, что такое прибыли и убытки, где доход, а где авансовые платежи.
В моей практике был такой собственник крупного производственного пищевого предприятия, который в ответ на предложение спланировать объём продаж на будущие периоды возмущенно воскликнул: «Планировать продажи невозможно! Ты ничего в этом не понимаешь!» Пришлось долго и упорно объяснять ему, что такое управление финансами, бюджетирование и т.д.
И это отнюдь не исключение из правил. Часто владельцы бизнеса изобретают велосипед в плане учёта. Вместо стандартных итоговых отчётов (прибыли и убытки, движение денежных средств и управленческий баланс) они изобретают свой собственный отчёт, в котором доходами считают продукцию отгруженную, а расходами – оплату. И тут имеет место элемент самообмана: им кажется, что у них есть прибыль, а на самом деле её нет. Если добавить все обязательства, отсрочки, задолженности, внимательно рассмотреть денежный поток, то окажется, что компания находится на краю обрыва.
Привыкнув работать на растущем рынке, собственникам трудно свыкнуться с изменившимися условиями, когда эффективность стала ключевым фактором для компаний, не желающих исчезать с рынка на радость конкурентам. И здесь мы ни в коей мере не стремимся взвалить всю вину на вашего босса: ведь то, чего человек не знает, он не может и оценить.
Взять, к примеру, луну: она нас мало волнует, крутится вокруг земли и пусть себе крутится. А если бы вы вдруг узнали, что с её помощью можете получить реальную прибыль? Вот тогда бы она нас взволновала! Так и с бизнесом – если бы собственник знал, какие выгоды даёт налаженная система управления финансами, продажами, стратегическими показателями и т.д., он бы с радостью всем этим пользовался. И тут уже задача финансового директора – донести важность этого момента до своего работодателя.
Иного решения этой проблемы, чем налаживать коммуникации с собственником, мы вам дать не можем. Как вариант: можно привлечь сторонних специалистов, способных свежим взглядом оценить состояние бизнеса и его перспективы. Но всё же главное правило финансового директора в работе с собственником – учиться разговаривать.
Бухгалтерность как характер
Финансовый директор против главного бухгалтера – это конфликт интересов, который столь же распространен в компаниях, сколь и трудноразрешим.
Законодательно отношения главного бухгалтера и финансового директора четко не определены. Кроме того, финансисты и бухгалтеры не всегда разговаривают на одном языке. Финансисты планируют будущее и контролируют настоящее, бухгалтеры – ведут учёт уже свершившегося. Отсюда – разное видение ситуации, разная ментальность.
Но если присмотреться, то становится ясно: все конфликты возникают из-за того, что до конца не распределены должностные и функциональные обязанности финансового директора и главбуха.
В моей практике был такой случай: нужно запланировать налоговую нагрузку на будущие периоды, а бухгалтерия говорит, что это сделать невозможно. Бухгалтерам понятен учёт фактов хозяйственной деятельности, а будущее им планировать трудно. В итоге в этой компании отклонения плана от факта по налоговым выплатам составляли 20-30% против положенных 5%. И это, разумеется, каждый раз вызывало серьёзные проблемы.
Спасти ситуацию здесь может только чётко прописанный функционал финансового директора и главного бухгалтера. Нужно выстроить полноценную систему управления финансами, чётко распределить обязанности каждого её участника – кто за что отвечает, прописать регламенты, финансовую структуру, поставить бюджетирование. Только в случае, если управление финансами будет реально работающей системой, можно избежать подобных трений между финансистами и бухгалтерами.
Расти или не расти
Часто финансовый директор – это бывший главный бухгалтер, и ему самому не хватает стратегического мышления. Есть опыт, но сознание зашорено нормативными актами по бухучету: шаг влево, шаг вправо – расстрел.
Многие компании вводят у себя систему бюджетирования, но она продолжает работать по законам оперативного планирования и управления, не имеет стратегической направленности, то есть, в общем, недалеко ушла от бухучета. Таким финансовым директорам, в душе оставшимся главбухами, в работе очень не хватает «взгляда в будущее».
На предприятии должна функционировать система непрерывного планирования, рассчитанная на 3-5 лет. Как мы уже говорили выше, многие собственники считают, что планировать свои финансовые поступления и траты невозможно, но финансовая стратегия – это не блажь, а необходимость. Конечно, если компания не грезит банкротством. Что делать в этом случае бывшему главному бухгалтеру, а ныне – финансовому директору? Нужно менять мышление, обучаться, уходя тем самым от зашоренности.
Интересен тот факт, что у бухгалтеров есть Институт профессиональных бухгалтеров России – единая организация, которая сертифицирует их деятельность, проводит обучение. Поэтому главный бухглатер всегда чётко знает, чего от него требуют, и что ему нужно делать. У финансовых директоров на сегодняшний день такого единого учреждения нет – приходится пробираться через эти дебри самостоятельно…
Один против всех
Очень часто работа финансового директора затграгивает интересы работников других отделов. Так, для финансового отдела всегда остро стоит вопрос грамотного оформления первичных документов.
Например, отдел закупа считает, что его единственная задача – закупить сырьё и поставить его на склад. А все остальное (планировать стратегический запас, правильно оформлять договоры и пр.) – не его проблема. Отдел продаж глубоко убеждён, что их задача – продать и отгрузить товар, и их бизнес-процесс заканчивается тогда, когда деньги приходят на счёт. Их не интересуют первичные документы и плановые показатели, если они не завязаны на их личные зарплаты. Дело порой доходит до войны финансового отдела с другими подразделениями компании.
Почему возникает противодействие работе финансового директора со стороны коллектива? Во-первых, конечно, это вопрос прописанного функционала сотрудников. А во-вторых, это имеющиеся в компании злоупотребления. Люди очень часто пользуются тем, что финансовая картина бизнеса непрозрачна, что их действия нельзя до конца проконтролировать.
Пример из моей практики: руководитель отдела закупа на неком промышленном предприятии, когда появлялся новый поставщик, лично шёл к собственнику и говорил: «Этим ребятам надо поверить, они хорошие». И товар оплачивали практически под честное слово. В конечном итоге, конечно же, вскрылись хищения со стороны этого руководителя отдела закупа. Такие случаи нередки в компаниях, и откаты – больная тема для любого собственника. И для финансового директора тоже.
Поэтому очень важно выстроить в компании грамотную и, главное, автоматизированную систему управления, в первую очередь – финансами и бизнес-процессами. Это сведет конфликтные моменты к минимуму, исключит возможности откатов, повысит дисциплину исполнения.
Перегрузка
Большинство собственников воспринимают финансовый отдел и бухглатерию как центр затрат. Доходов от этой деятельности напрямую они не видят, соответственно, чем меньше народа работает в этих отделах и чем меньше фонд их заработной платы, тем ему кажется лучше.
На одном крупном предприятии машиностроения нормой для финансистов и бухгалтеров является рабочий день с 8 до 20, и это не считая рабочих выходных. Когда я, придя в эту компанию, сделала матрицу должностных обязанностей всех сотрудников финансового отдела – сколько времени уходит на заполнение одного документа, каково среднемесячное количество бумаг, – и когда я пересчитала всё это на рабочие часы, то выяснилось, что работнику для того, чтобы выполнять все его обязанности, надо тратить каждый день 12-16 часов!
Это такая нагрузка, при которой человек, неспособный чисто физически выполнить столько работы, начинает увиливать, «лепит» абы как, потому что нет времени проверить все цифры. Качество работы страдает, как и достоверность получаемых данных. Увы, такая ситуация встречается на многих предприятиях. Сотрудник, перегруженный сверх меры, приносит больше убытков, чем прибыли.
К сожалению, как правило, руководство компании не готово расширять штат финансового отдела или самостоятельно регулировать нагрузку. Поэтому решением проблемы перегрузок могут стать по максимуму автоматизированные бизнес-процессы и автоматизация управления финансами, при которой бумажная работа сводится к минимуму, и у сотрудников высвобождается время на выполнение более важных задач.
Залог вашей победы
Что получается в итоге? Выйти победителем из всех корпоративных сражений не просто, но вполне реально. Необходимо наличие общей стратегии развития компании, в рамках которой действуют абсолютно все подразделения. Каждый сотрудник должен чётко знать, куда компания движется, какой её хотят видеть собственники через 3-5 лет.
Вы и все прочие сотрудники должны понимать, что слаженная работа финансового отдела и других подразделений способствует успеху компании в конкурентной борьбе. Службы не должны выступать по разные стороны «баррикад», а содействовать друг другу. В случае расхождения мнений финансисты должны уметь убедить и четко обосновать свою позицию перед руководителями других отделов и собственниками.
Сделайте кажущихся врагов своими союзниками, и результат вас приятно удивит. Ведь грамотный финансовый директор – залог финансового благополучия всей компании!
Людмила Карпенко, консультант Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»
|
Деловые новости[2 мая] Акции Кемеровской горэлектросети продают повторно
Рынки/отраслиПоиск по сайту |
 |
|
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
|
Идея проекта, информация об авторах
|
| Разработка сайта ‛ Студия Михаила Христосенко |
