Сегодня, когда о финансовом кризисе говорят  практически на всех уровнях, наиболее интересным может показаться мнение специалиста-учёного, имеющего при этом опыт работы в бизнесе. Владимир Блинов – один из таких. Предприниматель и руководитель с 18-летним опытом управления государственными и частными предприятиями в сферах науки, производства, торговли и профессиональных услуг. Сегодня Владимир Николаевич преподаёт, он профессор Томского государственного университета и Томского института бизнеса, опубликовал 150 научных статей, издал 6 книг. Известен как консультант по управлению, работающий по международному «Амстердамскому» стандарту (государственный диплом Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ), ассоциированный член Национального института сертифицированных консультантов по управлению, директор консалтинговой фирмы «ООО Интеллектуальные инвестиции». Является победителем всероссийского конкурса антикризисных управляющих. Наша сегодняшняя беседа с ним о том, как можно использовать потенциал кризиса для развития бизнеса.

– Владимир Николаевич, а есть ли вообще какое-то определение понятия «кризис»? Может быть, даже не столько научное, сколько дающее представление о сути этого комплекса динамических процессов?

– Что такое кризис? Это обострение противоречий в социально-экономической системе (в отдельной организации или в стране), угрожающее её жизнестойкости. Кризис – это когда становится невозможным вести дела привычным способом и надо делать что-то другое. С точки зрения управления, кризис – разрешение противоречий между функционированием и развитием, или, иначе говоря,  кризис – это понуждение к развитию. Причина кризисов проста – ничего стабильного в мире нет: всё на свете рождается, живёт и умирает – всё циклично. Есть теория делового цикла, есть жизненные циклы рынков, товаров и организаций. Кризисы были, есть и будут, а поэтому антикризисное управление необходимо всегда, это – прогнозирование кризисов, их анализ, снижение негативных последствий и использование кризисных факторов для развития.

– Одним словом, «кризис жил, кризис жив, кризис будет жить»! Периодически будет повторяться одно и то же? Следовательно, и наши действия в условиях кризиса будут стандартными?

– Не совсем так. Текущий кризис уникален, впервые он охватил весь мир. Есть основания думать, что в России по ряду внутренних причин он будет глубоким и долгим, порядка 4-5 лет, с банкротствами, инфляцией, безработицей, криминализацией и прочими симптомами, которые мы пережили в конце XX века. Уповать на стабилизационный фонд не стоит, при падении цен на нефть, дай бог, чтобы хватило госбюджету. Избранным крупным корпорациям помогут. Монополии не пострадают. А вот среднему и малому бизнесу придётся выплывать самостоятельно. Ситуация осложняется тем, что антикризисное стратегическое управление в национальной культуре развито слабо. Причиной тому наш менталитет: «пока гром не грянет…».

«Осваивать» кризис, опять же из-за кризиса отечественного бизнес-образования придётся дорогой ценой: пожар – не лучшее время, чтобы учить менеджеров разрабатывать планы его тушения. Можно, конечно, тушить и без плана, но тогда половина сгорит, как «сгорело» огромное количество предприятий в начале 90-х. Но других вариантов у многих предприятий просто нет, а действовать надо быстро. Кризис ведёт к оздоровлению экономики, для сильных, гибких и умных кризис – это шанс! Можно сделать рывок, увеличить долю рынка, захватить новые рынки, купить конкурентов, прорваться в новые сферы… Возможностей появляется много, а вот действия ваши будут зависеть от того, чего вы хотите конкретно добиться. Вне всякой очереди здесь – оценка финансовой устойчивости. К примеру, если у вас большая кредиторская задолженность, а сокращающихся поступлений скоро не хватит на покрытие расходов, то лучше продать бизнес, пусть дешево как «Евросеть» или «Ренессанс-Капитал». Ну, а чтобы бороться, нужно многое.

– Это «многое» можно как-то систематизировать и описать? Есть какая-то последовательность действий, которые следует предпринять?

– Конечно. Во-первых, нужна управленческая команда, способная разработать и реализовать антикризисную стратегию. Нужно понять, есть ли в вашей организации настоящая команда. Людей, способных к командной работе на долгосрочную перспективу немного, их 10-20%. Собрать «правильных» людей и объединить общей целью непросто, но это один из главных факторов успеха. Но и здесь сам кризис подкидывает хорошую новость: на рынке труда начинается оздоровление – зарплатный «пузырь», вызванный кадровым дефицитом, начал «сдуваться» и появляются хорошие кадры.

Во-вторых, необходимо понимание – насколько здорова (или чем больна) организация. Организация, как система искусственная, склонна к саморазрушению. Накапливая патологии, она нуждается в периодической диагностике, выявлении основных проблем и их решении. Опытные консультанты, как, впрочем, и врачи, говорят: «Здоровых нет, есть недодиагносцированные». Практика также показывает, что первые руководители часто – самые малоинформированные о проблемах своих организаций люди. Потому что «крутятся» в основном на «внешнем контуре». Да и кто же из подчинённых им правду скажет… Организационные патологии, переносимые в условиях роста, при кризисном обострении могут стать смертельными. Значит, оргдиагностика необходима. Полноценно её может провести только внешний консультант.

– Предположим, команда оказалась хорошим коллективным диагностом, да и внешние консультанты внесли свою посильную лепту. Что понадобится дальше?

– Необходимой станет оценка вероятных сценариев развития событий во внешнем окружении организации. Надо понять, что будет происходить в ходе кризиса: в мире, стране, регионе, отрасли, городе или конкретном районе, а главное, – в вашем ближнем окружении. Например, в условиях кризиса производство средств производства «проваливается» сильнее чем потребительский сектор. Потребление дешёвых продуктов питания в кризисы возрастает, по отношению к дорогим.

Для оценки сценариев существуют полезные классические инструменты: ПЭСТЭ-анализ (политических, экономических, социокультурных и экологических факторов); модель «5 сил» Майкла Портера; Бостонская матрица, матрица Ансоффа. Может быть полезен и СВОТ-анализ, если вы умеете проводить его правильно. Подключите опыт, интуицию, используйте групповую работу, методы активизации мышления… Задача: предвидеть поведение ваших потребителей, поставщиков, кредиторов, конкурентов и власти в ходе кризиса. Прогноз будет вероятностным, составьте 3-5 наиболее вероятных сценариев, от лучшего до худшего, и по ним заранее спланируете свои действия. Вот вы уже уменьшили неопределенность и готовы к кризису.

Теперь вспоминаем о целях. Нужно знание: «Чего мы хотим?» и «Куда пойдём? » Интересы собственников, менеджмента, работников, потребителей, поставщиков, других участников всегда расходятся. Поэтому двигаться надо от собственных приоритетов, путём прагматичной оценки относительного могущества и активности этих «игроков». Нужно выявить текущие и будущие (помните про сценарии?) критические несоответствия интересов, нужно перейти к согласованным целям, поэтапно избавляющим от этих несоответствий. Компромисс – неплохо, но гораздо лучше варианты «выиграл-выиграл». Это не так сложно, как кажется, и очень важно, ведь что может быть важнее ясности цели? А вот ситуация «лебедь, рак и щука» в кризисное время станет просто убийственной.

– Но, ведь есть опасность – сформировать вполне согласованные друг с другом, но совершенно недостижимые цели. То есть, вместе дружно «потянуть воз» в одном направлении и максимально быстро «утопить» его.

– Есть понятие «корневых компетенций» и «конкурентных преимуществ». Теоретически это несложно – отражение наших представлений о том, «что мы знаем и умеем лучше других?» Но на деле представление это – одно из самых слабых мест большинства наших компаний. И сформировать его удаётся не сразу. Это систематическое сравнение ваших продуктов и процессов с таковыми у конкурентов. Это определение ваших «ноу-хау», их носителей и приверженности этих людей организации. Это понимание того, кто ваши клиенты (целевые группы, сегменты рынка) и какие у них предпочтения (фокус конкуренции), что они хотят покупать, и что вы на самом деле им продаете. Наконец, определение и прогноз собственных конкурентных преимуществ и упущений. И если баланс – отрицательный, нужно думать, как его изменить.

Могут подыскиваться варианты диверсификации. «Золотое правило» бизнеса – «не держи все яйца в одной корзине» в кризисное время становится «брильянтовым». Потому, что разные рынки и продукты в кризис «проваливаются» не одинаково, некоторые даже растут. Важно правильно оценить привлекательность разных рынков (доходность, ёмкость, потенциал роста, экологическую и социальную приемлемость) или сегментов (снова вспомните сценарии) и их совместимость с компетенциями и приоритетами вашей организации. Но не «размазывайте» особо дефицитные во время кризиса ресурсы на много направлений! Сконцентрируйте их на нескольких ключевых. И не влезайте на привлекательные сегменты, несовместимые с вашим бизнесом – это зона наибольшего риска.

– Кризисный период всегда «больно бьёт» по персоналу. А от действий последнего напрямую зависят результаты работы предприятия. Как совмещать антикризисное управление бизнес-процессами с управлением людьми?

– В кризисе любому предприятию особенно необходимо обеспечение управляемости. А для этого, возможно, понадобится и его реструктуризация. Вся организация должна быть «заточена» на общие цели, конкурентные преимущества и эффективность. Определите функции подразделений и людей через результаты труда (а не процессы деятельности как обычно) и удовлетворение «внутренних клиентов». Привяжите к результатам систему периодической сравнительной оценки. Сделайте её итоги публичными – и это само заработает как эффективная мотивация. Подчините целям оргструктуру. Сократите лишних людей (персональная оценка подскажет кого), особенно в подразделениях, не создающих стоимости. Классические инструменты: метод цепочки ценности, функционально-стоимостной анализ… Требуется реструктуризация и на «внешнем контуре»: клиентской базы (хороший инструмент – продуктово-рыночная матрица И.А. Альтшулера), поставщиков и так далее. Мощной системой обеспечения управляемости служит корпоративная культура, этот инструмент у нас обычно недооценивается, а зря. Создание вместе со всем коллективом корпоративного кодекса, системы жизненно важных идеологем, правил, обыкновений и норм позволяет сокращать прямое оперативное управление, экономить на контроле. Это значительно повышает эффективность и кризисную устойчивость организации. Правда изменяется культура медленно, делать это надо тонко, без спешки и «всем народом» предприятия.

– Предлагаемые антикризисные меры кажутся весьма эффективными даже «сами по себе». Но есть ли то, что должно увязывать эти действия воедино?

– Существуют системы реализации стратегии. Это также взаимоувязанные антикризисные сценарии, корпоративные функциональные политики, программы, проекты и приёмы. Минимальный набор политик: маркетинговая, технологическая, финансовая, кадровая и инновационная. Только инновации не в узком понимании индустриальной эпохи (как новые «железки»), а в широком, – как нововведения во всех аспектах деятельности. В динамичной среде кризиса может быть не до разработки политик и поддерживающих их программ. Тогда мы обходимся проектами (включаем механизм временных целевых групп, разрабатывающих нужные проекты в нерабочее время и за отдельное вознаграждение), и приёмами (они хорошо описаны в книге Джека Траута «Маркетинговые войны»).

Стоит упомянуть и о специфике кризисных коммуникаций. Они нужны для поддержания комплекса PR: имиджа руководителя и организации, защиты от деструктивных слухов, противодействия рейдерству и банкротству. Должен быть кризисный штаб, способный экстренно собраться в считанные минуты, «заготовки» текстов сообщений о наиболее вероятных кризисных событиях, налаженные каналы связей со СМИ и журналистами. Трудности становятся кризисом, лишь когда о них узнает общественность, возникает негативное мнение, слухи, потом паника. Причина – разрушение такой тонкой материи, как доверие. Свежий пример – обвал Российского фондового рынка был спровоцирован PR-сопровождением событий осетино-грузинского конфликта.

По большому счету суть антикризисного управления проста – это минимизация затрат с одновременной мобилизацией доходов. На практике, перед лицом кризиса есть два варианта действий. Первый – простой и общераспространенный – «реактивный», то есть, пассивное и обычно запоздалое реагирование на негативные события, сводится к экономии на всём, и ведёт прямиком к банкротству. Второй – «проактивный», действия «на опережение», поиск сильных нетривиальных решений с использованием творческого потенциала коллектива, арсенала передовой науки и практики для повышения конкурентоспособности и эффективности. Я призываю ко второму.

Подготовил Сергей Волков