Бизнес-портал Кузбасса

Новости, обзоры, рынки, аналитика,
события, опросы и многое другое

об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело

Новости компаний

[22 ноября] «КУЗБАССЭНЕРГОСБЫТ» ПОМОЖЕТ ВНЕДРЯТЬ ЦЕНОЗАВИСИМОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ НА РОЗНИЧНОМ РЫНКЕ
[21 ноября] Бинбанк снизил ставки по кредитам малому и среднему бизнесу
[20 ноября] Счет в пользу семьи
[16 ноября] Кредитный портфель корпоративного бизнеса ВТБ в Сибири превысил 133 млрд рублей
[14 ноября] Жители Кемерова сдали в Альфа-Банк 55 тысяч рублей мелочью


Издательская группа «Авант»

Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР»
Деловой альманах «Авант-ПАРТНЕР Рейтинг»
Журнал «Авант-Style»


наш опрос

Какие из внутренних проблем, на ваш взгляд, наиболее негативно влияют на развитие бизнеса (возможно несколько вариантов ответа):






результаты
архив голосований


Кадзуо Исигуро, лауреат Нобелевской премии по литературе 2017 года
 
Книга:
«Не отпускай меня»

Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 29 от 14.11.2011

Игорь Бучин: «Мы создали, сохранили и преумножили интеллектуальный капитал»

Игорь БУЧИН, генеральный директор Корпорации «АСИ»
 
В ноябре этого года известной кузбасской компании — Корпорации «АСИ» исполняется 20 лет. О том, как создать компанию в период всеобщего упадка, выжить и сохранить её во время глобальных перемен, как стать лидером и не останавливаться на достигнутом, —обо всём этом мы беседуем с генеральным директором Корпорации «АСИ» — Игорем БУЧИНЫМ.
 
—Игорь Рафаэльевич, скажите, как получилось, что во времена закрытия и развала многих предприятий страны, когда большинство, из тех кто хотел заработать, начали заниматься торговлей и стали «челноками», у Вас возникла идея создания производственного, причём с высокой интеллектуальной составляющей, как бы сейчас сказали — инновационного предприятия?
—Мне кажется, что это был почти естественный процесс. Наша команда — это, прежде всего, хорошие инженеры. Мало того, я ещё в юности думал, что свою жизнь свяжу с наукой и буду учёным, как мой отец. Я себя в принципе к этому и готовил. Окончив с отличием политехнический институт и имея возможность выбора места работы, я сознательно выбрал научный институт, а не пошёл на производство. Но так получилось, что в период 1983-88 годов, когда я работал в институте «Гипроуглеавтоматизация», генеральный директор НПО «Промавтоматика», Владимир Иванович Носырев, решил создать на базе своего предприятия новый отдел, который бы занимался весовыми устройствами. В то время «Промавтоматика», а это было государственное предприятие министерства приборостроения, была такой матёрой проектной организацией. У неё было два филиала – в Новокузнецке и Екатеринбурге. Практически вся автоматизация основных кузбасских предприятий – Азота, Химпрома, Карболита, КМК – проектировалась здесь. Но Владимир Иванович, как человек, с точки зрения идеологической, очень дальновидный, понял, что весовые средства будут чрезвычайно востребованы на рынке на протяжении нескольких десятков лет, и он, безусловно, был идейным вдохновителем всего этого процесса, и сделал первые шаги. А, понимая, что внутренних ресурсов для развития этой темы у «Промавтоматики» нет, начал смотреть, кто же есть в городе, и нашёл наше подразделение. Надо заметить, что на тот момент я совершенно ничего не определял, так как был рядовым младшим научным сотрудником. Я был, если можно так сказать, совсем на ранней стадии своего развития. Ситуацию тогда определял наш руководитель — Владимир Шевченко. И собственно его Носырев пригласил первого. А так как в «Гипроуглеавтоматизация» у нашего отдела был конфликт с руководством, и нас там страшно не любили, как самых умных, нас всем коллективом переманили в новую организацию. И предложили, с одной стороны, совершенно новое направление деятельности, а с другой, мы должны были заниматься своим делом — разработкой и последующей постановкой на производство. И мы, по-юношески горя на работе, этим занялись. А в «Промавтоматике» соответственно был создан новый отдел, который за несколько лет поставил на производство совершенно новую технику. До этого в Кузбассе этого просто не было.
В то время в «Промавтоматику» входил Топкинский механический завод, ныне «Сибтензоприбор». Когда на заводе была поставлена новая серия электронных весовых устройств, завод себя осознал, как «рыночную единицу» и сказал, что он хочет плыть самостоятельно — «у него для этого всё есть». И в 1990-м году образовался «Сибтензоприбор», а НПО осталось без производства. Это, конечно, была большая потеря. Ведь к тому моменту в завод были вложены большие средства, в частности, был построен совершенно новый цех по производству весового оборудования.
А потом наступил 1991 год — год резкого падения, разрушения всего и вся, в том числе и Советского Союза. И именно на этом развале мы и создались. У нас была патовая ситуация. С одной стороны, полный развал и отсутствие работы в «Промавтоматике». В это время уже шло массовое сокращение. Носырев Владимир Иванович  — замечательный человек, у него много хороших и мудрых идей, но он человек своего времени и ему было сложно, как впрочем и многим, удержать ситуацию под контролем. С другой стороны, наш руководитель, Владимир Шевченко, в это время уехал, он эмигрировал в Канаду, кстати, он и сейчас там живёт. А мы остались в слегка подвешенном состоянии. И решили, что надо создать свою организацию. Так 22 ноября 1991 года появилась АСИ. В то время, соответствуя нашему возрасту и романтическим устремлениям, эта аббревиатура означала «Ассоциацию свободных инженеров». В последствии аббревиатуру нам помогли трансформировать в «Автоматизированные системы измерения». Но тогда, действительно, свобода была полная, так как у нас ничего не было. И создано всё было абсолютно на пустом месте.
 
— Как Вы думаете, за счёт чего вам удалось преодолеть трудности становления и роста? Как удалось сохранить команду?
— Мне кажется, что мы пережили первые годы, потому что наши потребности были весьма скромными. Это было время натурального обмена. Мы делали что могли: нужно было электронику, делали электронику, нужно было что-то собрать спаять — делали это. Первые наши заказы были на предприятиях пищевой промышленности, поэтому в то время у нас всегда были сыр, масло, молоко, всегда были конфеты, колбаса. Денег особо не было, но жить было можно.
Но если говорить объективно, то для нашей компании, например, то, что мы были удалены от центров, сыграло положительную роль. В своё время в Советском Союзе, крупных предприятий, занимавшихся весостроительной тематикой было порядка пяти: в Кемерове, Москве, Армавире, Киеве и Одессе. Наши шансы, с точки геополитики были ничтожны, всё у нас было слабее. Самая мощная база была, конечно, в Москве, но именно она понесла самые серьёзные потери. Как только открылись границы, произошёл колоссальный отток кадров, причём не только за границу, но и в другие отрасли. И те из предприятий, кто мог бы создать бизнес на существующей основе, они оказались обескровленными, т.к. люди побежали в другие отрасли, которые им показались более привлекательными. Поэтому мы и смогли, например, выйти на такого заказчика как РЖД, в том числе благодаря тому, что мы были географически удалены. Нашим людям «бежать было некуда». Используя это, мы создали, сохранили и преумножили интеллектуальный капитал, который впоследствии перерос в производственный капитал, а потом и в финансовый.
Мы очень быстро начали ориентироваться на тяжёлую промышленность. Из серьёзных работ в 1992 году мы выполнили работу по созданию вагонных весов на Новокемеровской ТЭЦ и на Черниговском разрезе. Кстати, на Новокемеровской ТЭЦ до сих пор стоят весы, которые мы сделали в то время, они до сих пор находятся в эксплуатации. Правда, мы проводили там определённые реконструкции, но на тот момент это были революционные решения.
Что касается бизнеса, в то время его структура была очень простая: все были практически равными работниками — такой колхоз абсолютно универсальных людей, каждый из которых должен был уметь делать всё. Мы, естественно, допускали много ошибок, как и все начинающие. Например, мы работали за совершенно смешные деньги, о чём уже в последующие годы сильно жалели. Демпинг на рынке всегда поворачивается к тебе обратной стороной: если вы вчера готовы были работать за 3 копейки, сегодня очень трудно доказать, почему эта работа стоит 3 рубля. Что говорить, коммерсанты мы были никакие. И по сути то, что было тогда сделано, было сделано ради дел. Мы совершенно не умели торговаться. Поэтому что нам давали, за то мы и работали.
Что касается команды... Когда мы начинали, нас было 8. Один человек ушёл практически сразу, он решил, что ничего из нашего начинания не выйдет. Но постепенно наша команда расширялась, мы стали набирать новых сотрудников. На второй год нас было уже 15, на третий — 25. А вот ощущение некоторых правил поведения, того, что мы делаем бизнес, произошло не раньше, чем через 3-4 года, даже, может быть, лет через 5. Эти первые годы были периодом такого становления, взросления. Но, с моей точки зрения, любые люди могут жить в согласии и мире в любой структуре, в любой системе, важно, чтобы у них к этому были хоть какие-то предпосылки. Всегда, чтобы чего-то достичь, нужно чем-то пожертвовать. Я могу сказать, что было очень много людей, которые начинали бизнес в то же время, что и мы, причём, начинали более активно. У некоторых уже через 3-4 год был реальный, большой капитал. И то они разваливались и превращались в ничто прямо на глазах. Нам удалось этого избежать, наверное, потому, что мы глядели по сторонам, и нам не хотелось повторить их путь. Команда может состояться только тогда, когда есть общая цель. Её с течением времени можно и нужно актуализировать. Ведь люди меняются, кто-то подрастает, кто-то остаётся на прежнем уровне, что-то происходит в жизни. Опять же, чем больше человек живёт, в нём «накапливается всё больше сложностей». Постоянно идут разные процессы, но любой процесс может и должен быть управляем. И мне кажется, что никакой оптимальной модели нет. Везде всё по-разному. А у нас в России очень многие вещи происходят от недоверия, от отсутствия информации. Когда мы собирались, мы договорились об определённых принципах, по которым мы работаем, и если эти принципы поддерживать, то всё сохранится естественным образом.
Поэтому полтора десятка лет организация прожила совершенно спокойно, без внутренних переломов. А вот когда она стала действительно большой, тогда начало происходить много сложных этапов. И сейчас у нас не самый простой период — организация вошла в состояние инерционного движения, и остановить её не так уж просто, как и любую другую машину, в которую уже вложено достаточно ресурсной базы, поэтому процессы управления стали более сложными и изощрёнными.
 
— Вам удалось пронести через два десятка лет высокую интеллектуальную составляющую своей продукции и услуг, постоянно наращивая сложность, темпы и объёмы. Это, в свою очередь, требует постоянно поддерживать коллектив «в тонусе». Какие шаги вы предпринимаете, чтобы удержать и сохранить творческий потенциал коллектива, необходимый для подобной работы?
— Да, действительно, в какой-то мере, для нашего региона, наша организация достаточно необычная. Мы создаём новые продукты, причём в полном цикле, начиная от зарождения идеи, постановки на производство, собственно производства, введения в эксплуатацию и сопровождения. Многие компании и у нас, и в стране поднимались на перепродажах, приближении к сырьевым и административным ресурсам, — всё это даёт определённые преимущества, но мы никогда не пользовались подобными схемами.
Когда мы начинали, мы делали практически всё своими руками, постоянно изобретая велосипед. Но при этом мы постоянно учились, учились по тем материалам, которые были, прежде всего, конечно, у немцев, у которых тогда, 20 лет назад, был определённый уровень, которому хотелось соответствовать. Сегодня они уже теряют свои позиции. Сейчас пальму первенства перехватывают китайцы. Они и учатся, и продвигаются: не только быстро осваивают — они тут же начинаю переходить к следующей ступеньке.
Но так как тогда немцы были для нас определённым уровнем, мы 8 лет достаточно плотно работали с ними, были представителями немецкой фирмы. Мы у них учились. И учились быстро. Впитывать всегда гораздо легче, чем разрабатывать. Это позволило улучшить нам нашу компонентную базу, улучшить её технические параметры. Хотя, по моему мнению, мы им дали ни чуть не меньше, они тоже у нас научились очень многому. Это был нормальный процесс. Во-первых, они учились работать в России, ведь зачастую, то, что работает в Германии не работает в России. Существуют серьёзные отличия по сферам эксплуатации, применению, по условиям, по культуре обслуживания. Во-вторых, для них мы были очень серьёзным коммерческим партнёром. Мы мало продавали на рынке, но мы были и остаёмся очень крупным потребителем их продукции.
Как я уже говорил, мы постоянно росли, в том числе и численно. Постоянно происходил приток новой крови. На протяжении почти десятка лет у нас не было почти никакого разделения: хозяин, начальник и т. п. Более того, почти 5 лет мы все сидели в одной комнате, поэтому просто физически не могло быть никакого разделения. На протяжении длительного периода времени просто не существовало каких-то границ внутри организации. Все работали. И те люди, которые прибывали, они прибывали в эту атмосферу способных инженеров, рационализаторов. Соответственно этот творческий дух поддерживался естественным образом. Можно сказать, что мы и сейчас его поддерживаем, вот я до сих пор занимаюсь разработками. Мне нравится этим заниматься, и тем людям, с которыми я работаю давно, тоже нравится этим заниматься. Ведь разработка — это не работа «от и до», и если ты когда-либо это делал, то от этого нельзя просто так «взять и отойти». Новые идеи, новая техника она создаётся, в первую очередь, в голове. Нужно создать главное — идеи, технологии, направление. А собрать потом это не так сложно. Поэтому, я надеюсь, что именно творческий дух поддерживается той атмосферой удовольствия от интеллектуального труда, которые есть в коллективе.
Потом, к нам не очень просто попасть. В лучшее время у нас работало 320 человек, сегодня — 180. Мы сократили коллектив в силу объективных причин: в 2009 году начали сокращаться объёмы заказов. А когда мы сократились, мы задумались. Мы начали смотреть на компании, аналогичные нашей и увидели, что по такому параметру как условная производительность одного человека, мы не столько интенсивны, сколько экстенсивны, то есть мы не столь эффективны. Поэтому сейчас мы более оптимальны в численности, и увеличиваем её более осторожно. Но периодически, конечно, проводим наборы, причём стараемся принимать людей группами, чтобы было хотя бы несколько человек сразу. Так легче адаптировать. И легче смотреть, на что они способны, можно достаточно адекватно оценить степень роста. Когда приходит группа сразу видно, кто выделяется и в чём. При этом мы, понимаем: берём пять — останется максимум двое.
И ещё мы понимаем, что в коллективе должны быть нормальные человеческие отношения, это помогает людям эффективно работать. Потому что в недружественной обстановке люди не способны отдаваться труду в той мере, в которой требуется. Мозги нельзя заставить работать по часам, по команде идеи не появляются. Есть, конечно, подразделения, где нужна очень жёсткая дисциплина. Но определённая часть процессов у нас всё-таки связана с интеллектуальными вещами, которые плохо поддаются управлению. Поэтому надо создавать условия.
 
— Сегодня все говорят о небольшом горизонте планирования российских компаний. Какой этот горизонт у Корпорации «АСИ»?
— Сегодня многие предприятия выживают, они пытаются найти свою маленькую задачку и под неё подстроиться. Все в ожидании, что вот-вот должно что-то произойти. Поэтому такой и горизонт планирования. Поэтому и индивидуализм у нас принял настолько гипертрофированные размеры. Возьмите любое наше предприятие. Это такой феодальный строй. Полное отсутствие кооперации, взаимодействия. У нас, даже если нужен стандартный болт — отдадут своему токарю. У нас производственный процесс начинается прямо с заготовительного производства — с листа металла. При этом, все понимают, что это — не производительно, дорого, да это просто безумие.
Происходит же это по нескольким причинам. С одной стороны, у нас нет этого кооперативного поля, где можно взять не лист, а заготовку. В результате каждый технологический процесс становится дорогим и обременительным, невозможно опять же найти столько квалифицированных специалистов для всех предприятий, чтобы каждую операцию выполнять качественно. Но, с другой стороны, узкая специализация очень рискованна. Можно остаться совсем без заказов. В результате  — у нас нет одного предприятия, которое бы качественно «делало болты», но есть много, которые делают это «как умеют, как получается» — для себя.
Кроме того, чтобы заработали горизонтальные связи, необходим очень важный элемент — это элемент взаимного доверия. У нас очень большой дефицит доверия. Ведь даже то, что могли бы отдать делать «на сторону», мы зачастую не отдаём. Постоянно возникают сомнения в том, что тебя не подведут, что это сделают в положенный срок, с надлежащим качеством. Поэтому мы и держим «персонал про запас». Например, китайское предприятие, аналогичное нашему, будет численностью всего 100-110 человек. У них гораздо лучше организован труд. Всё, за что не должно отвечать предприятие, должно быть вынесено на сторону.
 
— Стало модным словом — аутсорсинг...
— Я не люблю, когда используют это слово. Тем более, что многие не до конца понимают его смысл. По моему глубокому убеждению, никакие западные темы напрямую в России не приживаются, никакие чужие схемы у нас всё равно не работают. У нас их нужно грамотно адаптировать. Аутсорсинг  — это элементарное разделение и правильная организация труда. Если предприятие эффективно кроит металл, то оно должно кроить для всех. Это будет снижение себестоимости и  повышение производительности труда. У нас нет никакого другого пути. Всё что можно сделать эффективно другими, нужно отдавать, причём, что очень важно, желательно, чтобы те, кому отдаёшь, находились на соседней улице. И, в конечном счёте, выиграют именно такие «индустриальные города». Кроме того, нужно понимать, что когда деталь делается в технологическом потоке, в процессе, тогда можно что-то гарантировать.
Специализируясь на каком-то одном процессе, можно довести его практически до совершенства. Ведь, что нас тогда, 20 лет назад, поражало в немцах. Они очень тщательно соблюдают регламенты, по которым изготавливается любая техника, поэтому получается техника определенного качества. И это качество выражается в её идентичности: если взять два датчика, то они идентичны на 99,98%. Мы же понимаем, что ничего нельзя сделать «точно также», всё изготавливается в пределах определенных допусков и норм, но у немцев была потрясающая педантичность с точки зрения соблюдения этих параметров. Если в паспорте что-то написано, то это, скорее всего так и есть. И вот этих моментов нам не хватает пока, чтобы некоторые процессы «отдавать на сторону».
Я в нашей компании отвечаю за дальние горизонты. Я дальнозоркий и вблизи плохо вижу. Вот мой заместитель, Андрей Александрович Васильков смотрит вблизи, у него это лучше получается. А вместе мы можем неплохо планировать на разные периоды. И я могу точно сказать, что на горизонте 10 лет у организации хорошая перспектива.
Вообще, замечу, что для бизнеса, в принципе, любая проблема решаема. Весь бизнес состоит из проблем и их решений, за счёт этого он и движется. А шансы на движение и развитие есть всегда, просто это не банальная удача – это кропотливый и каждодневный труд.
 
— В этом году юбилей отмечает не только ваша компания, недавно Вы сами отметили значимую дату. К своему 50-летию Вы уже многое сделали, многого достигли, многое продолжаете делать. Вот, например, ваше потрясающее хобби (если можно так назвать) — авторская песня. Являясь одновременно автором и текстов, и музыки, а также исполнителем собственных песен, скажите, для чего Вам это, что даёт в жизни, может заполняет какие-то «пустоты»? И что нужно человеку, по Вашему мнению, чтобы ощущать радость и полноту жизни?
— Мне просто многое интересно. Когда мы работаем, нам требуется отдых, а меня родители приучили таким образом, что человек должен работать всегда. Поэтому я для себя когда-то решил, что нужно иметь много работ. Тогда работа является и работой и хобби, и у тебя утомляемость не такая большая. Переключаясь от одного к другому, ты поддерживаешь себя на определённом уровне. Надоело одно, занялся другим. Нужно просто переключаться, заниматься тем, что тебе интересно и тогда всё получается.
Всем время от времени бывает плохо. Но мне кажется, что те люди, которые ноют постоянно, им плохо будет везде. Это какая-то внутренняя сущность. Человек не меняется от переноса в другие условия. Если его перенести в более комфортные условия, ему будет только хуже от этого. Потому что в более жёстких условиях человек больше может терпеть, а в комфортных условиях он более расслабляется. Жизнь вообще сложная и трудная штука, но от этого она становится только интересней.
Беседовала Галина Красильникова
 
 
Россия, 650000
г. Кемерово, ул. Кузбасская, 31
тел. 8 (3842) 36-55-01
тел/факс 8 (3842) 36-61-49
asi@kuzbass.net
www.icasi.ru
 
 
 

Рубрики:

Деловые новости

[23 ноября] В открывшемся горнолыжном сезоне в Шерегеше появятся новые гостиницы и подъемники
[23 ноября] Порядка 200 млн рублей инвестировала компания «Агро» в новый покрасочно-сборочный цех
[22 ноября] Конкуренция между психологами в Кемеровской области составляет 36 человека на одно предложение
[22 ноября] В экологическом рейтинге российских городов, подготовленном ОНФ и Минприроды, Новокузнецк занял 20-е место, а Кемерово – 39
[17 ноября] До 30% увеличится доля частных компаний в совокупном объёме рынка медицинских услуг в ближайшие 10 лет

Все новости


Рынки/отрасли

Поиск по сайту


 
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
Идея проекта, информация об авторах
(384-2) 58-56-16
editor@avant-partner.ru
еКузбасс.ру
Разработка сайта ‛
Студия Михаила Христосенко