|
|
Бизнес-портал КузбассаНовости, обзоры, рынки, аналитика,
|
|
|
|
|
| об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело |  |
Новости компаний[18 апреля] Горняки УК «Кузбассразрезуголь» установили всероссийский рекорд по транспортировке горной массы самосвалом БЕЛАЗ
Издательская группа «Авант»
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» |
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 2 от 04.02.2014
Евгений Мордовин возглавляет одну из крупнейших компаний на строительном рынке Кемерова более 7 лет, за это время под его руководством с нуля был построен современный жилой микрорайон «Серебряный бор». Но в бизнес-кругах он известен не только как генеральный директор компании «Програнд», но и как успешный предприниматель и инвестор. Об опыте работы антикризисным управляющим в 90-е, о специфике ведения строительного бизнеса и роли команды единомышленников в достижении успеха Евгений Мордовин рассказал «Авант-ПАРТНЕРу».
– Евгений Викторович, Вы возглавляете компанию, входящую в крупный холдинг, параллельно развиваете собственные бизнес-проекты. Кем считаете себя прежде всего – топ-менеджером или предпринимателем?
– Я считаю себя предпринимателем – занимаюсь тем, что придумываю новые проекты и реализую их. Многие компании, в которых я работал наёмным менеджером, я создавал с нуля – приходил к акционерам, предлагал идею, они её одобряли и предлагали мне её реализовать. Будучи генеральным директором компании «Програнд», я наёмный сотрудник, но собственники дали мне достаточно широкие полномочия в рамках утверждённой стратегии. Текущую деятельность компании я определяю сам, это позволяет мне чувствовать себя вполне творческим человеком – предпринимателем. – В чём Вы видите для себя преимущество работы в крупном холдинге? Ведь можно было бы сосредоточиться на собственных проектах.
– Работа в крупной бизнес-структуре даёт несравнимо большие возможности для реализации собственных идей. К примеру, в Кемерове масштабное жилищное строительство как непрофильный бизнес реализовали только две компании – «Кузбассразрезуголь» (КРУ) и «СДС». – Какие бизнес-проекты Вы реализуете сейчас?
– Завершаем строительство микрорайона «Серебряный бор», строим объекты инфраструктуры – паркинги, здания спортивного и торгово-развлекательного назначения. – Как начиналась Ваша карьера?
– Кем я только ни работал, когда учился – и сторожем, и грузчиком, и проводником. После окончания университета (я закончил Кемеровский госуниверситет, специальность «Финансы и кредит») я пришёл в «Кузбасспромбанк», меня приняли на работу ведущим специалистом в отделе маркетинговых исследований. Считаю, что мне очень повезло, что я не попал в какую-нибудь «застойную» отрасль. Банки в тот период бурно развивались, коллектив у нас был молодой, работать было интересно. Мы исследовали, в каких направлениях наш банк может развиваться, где лучше открывать филиалы, какие новые продукты предлагать. Был 1995-й год. На тот момент «Кузбасспромбанк» был основным банком, кредитовавшим местную промышленность, и мы работали со всеми крупными компаниями – «Западно-Сибирским металлургическим комбинатом», «Кузбассразрезуглём», с «Азотом». Но вскоре наступил период массовых банкротств, и в банке создали команду арбитражных управляющих – обучили пять человек, в том числе меня. Если крупный заёмщик не мог отдавать кредиты, банк вводил внешнее управление, ставил своих людей на руководящие должности. Это был очень интересный период жизни – из рядового специалиста ты вдруг становишься антикризисным руководителем предприятия. Твоя задача – оценить все бизнес-процессы, отсечь всё ненужное, реструктуризировать, оптимизировать и вывести предприятие на эффективную работу. Но в 1999 году банк сам стал банкротом, и я начал искать себе новую работу. Поступило приглашение от финансово-промышленной группы «Кузбасс» на должность начальника планово-экономического отдела. Это управляющая компания, её учредителем был КРУ. Через год пригласили в КРУ, в департамент стратегического развития. В период реструктуризации КРУ, так как у меня уже был опыт арбитражного управляющего, я занимался реструктуризацией сервисных предприятий: руководил банкротством Бачатского щебёночного завода, «Кузбассвязьугля», Краснобродского разрезостроительного управления, Бачатского комбината коммунальных предприятий, Талдинской дирекции строящихся предприятий, входил в советы директоров угольных разрезов. Был внешним управляющим «Токема», Кузнецкого цементного завода. Приходишь на предприятие – всё «интересно»: зарплату нечем платить, техники нет, люди разбегаются, права собственности и владения имуществом не оформлены, должники деньги не возвращают, договорные отношения надлежащим образом не оформлены, текущая деятельность убыточна. Приходилось придумывать стратегию развития и решать текущие задачи. Сегодня практически все предприятия, прошедшие через реструктуризацию, работают и работают успешно. Это был очень полезный опыт. Когда все эти банкротства закончились, встал вопрос, как в нормально действующем предприятии найти резервы для оптимизации, снижения себестоимости, увеличения качества продукции. И мы занялись оптимизацией одного из важнейших процессов в добыче угля – взрывными работами. Это был 2002-й год. Как вы понимаете, бизнес по производству взрывчатки очень закрытый – жесткий контроль со стороны государства, «входной билет» очень дорогой, только крупные заводы этим занимались. Но мы нашли выход – объединили наших поставщиков, ввели единую ценовую политику, увеличили объёмы закупок и производства. Брали кредиты, покупали технику, давали её в лизинг, чтобы они развивались вместе с нами. В итоге за 5 лет мы в КРУ увеличили долю механизированного труда с 60% до 98%, перешли на более экологичный и дешёвый вид взрывчатки, организовали собственный завод «КРУ-Сибирит». За счёт увеличения объёма мы снизили стоимость взрывчатки, в итоге доля взрывных работ в себестоимости угля снизилась в 2 раза: с 15% до 8%. С учётом масштабов КРУ экономия была существенная. В 2007 году процесс был налажен. Стали искать, чем бы ещё заняться. Создали систему негосударственного пенсионного обеспечения работников «Кузбассразрезугля» (КРУ) – зарегистрировали негосударственный пенсионный фонд (НПФ), в нём было около 6 тыс. вкладчиков. Но на определённом этапе стало ясно, что для дальнейшего развития фонд должен стать очень мощным игроком на рынке. Перспектив развития до федерального уровня у него не было, поэтому фонд перешёл в НПФ УГМК «Перспектива», все наши вкладчики перешли туда и получили от этого выгоду. – А как Вы попали в строительную отрасль?
– В 2006 году началось строительство «Серебряного бора», меня пригласили руководить компанией «Програнд». Было сложно, я даже не ожидал такого клубка проблем. Раньше я работал либо в финансах, либо на промышленных предприятиях, там было всё чётко. А стройка – такой «творческий» процесс! Сегодня твой генподрядчик тысячу человек нанял, завтра из них остались 10 человек, остальные разбежались. Дом построили, но не сдали. Или сдали, но с недоделками, и спросить не с кого. «Творческий человек» прораб может напринимать работ, которые реально не выполнены или выполнены некачественно, на десятки миллионов рублей, а потом сказать: «Не получилось…». И взять-то с него нечего. Он уволился, ты разорился. При этом дефицит стройматериалов, зависимость от погодных условий, постоянно растут цены. Сначала всё не нравилось – сложно, тяжело, все подводят. В строительстве я впервые столкнулся с тем, что люди не выполняют свои договорные обязательства: подрядился построить за одну цену, но не построил. Говорит: деньги закончились, дом я не построил, что хотите, то делайте. Приходилось забирать эти дома, достраивать за них. На качество первых домов жители жаловались, приходилось многое переделывать. Постепенно мы выстроили систему контроля качества строительства, систему продаж, постпродажного обслуживания домов. Несколько лет тяжелой работы, причём результатов, казалось, не видно. Но сегодня, спустя 5 лет, проезжая мимо микрорайона «Серебряный бор», ощущаю гордость. – Что помешало уйти из этой сферы в самом начале, если она была Вам чужда и не нравилась?
– Характер, наверное. Я не ухожу, если не довёл дело до конца, не получил требуемый результат. Или нужно дойти до такого уровня понимания отрасли, когда становится уже неинтересно. А там много было проблем. Но сейчас они уже решены и мне не стыдно за те дома, которые мы строим. – То есть сейчас уже можно уходить?
– Нет, жилые дома в микрорайоне мы достраиваем, но нужно ещё строить помещения для торговых, развлекательных, оздоровительных целей. Ведь там люди живут, нужно развивать сферу услуг. – Какие уроки Вы извлекли из опыта управления «Програндом»? Как выстраиваете процессы в строительстве сегодня?
– Сейчас мы строим жилой дом – я понимаю, сколько стоит каждый этап работ, каковы сроки. И если мне называют сроки короче или суммы меньше, я не верю. С подрядчиком мы определяем нормальную рыночную цену, понимаем, что если занизим её – он будет экономить на качестве. Если процесс понимаем, он становится контролируемым. Далее, мы нашли нового генерального подрядчика, компанию «Жилищник-2» – с репутацией, активами, историей. Мы пересмотрели систему оплаты выполненных работ – оформляем платежи как следующий аванс. Таким образом, если подрядчик не сдаст дом в срок или мы его не примем из-за недоделок, он будет должен нам крупную сумму денег, и это тоже стимулирует его выполнять свои обязательства. – Помните самую сложную проблему, которая вставала перед Вами в бизнесе?
– Самая крупная проблема – кризис 2009-2010-х годов. Много заёмных денег было вложено в стройку, люди тоже покупали квартиры на заёмные деньги, и когда начались сокращения, задержки и снижения зарплаты, продажи сократились. Стояли недостроенные дома, в каждый вложено по 150-200 млн. Банки перестали кредитовать. И не понимаешь, что делать – идти дальше, где-то искать деньги и достраивать, либо бросать всё и пытаться выйти из бизнеса с минимальными потерями. Но мы это пережили. Пришлось со многими расстаться, поругаться, обострить отношения. Но направление было выбрано правильно. Начал дело – надо его заканчивать. – Как Вы справились со всем этим?
– Были жёсткие разговоры с банками, вплоть до угрозы банкротства – если не пойдёте навстречу, мы сами себя обанкротим, вы останетесь ни с чем. В результате кредиты удалось реструктуризировать. С покупателями шли на отсрочки платежей и рассрочки – понимали, что если человеку нечем платить, можно его пугать, отбирать квартиру, он всё равно не заплатит. Резко сократили затраты, инвестиционные вложения. Те активы, которые можно было заморозить без ущерба – заморозили. Сосредоточили ресурсы на достройке одного дома, после его продажи принимались за следующий. До кризиса работали широко, ведь чем больше объёмы, тем ниже себестоимость, но в кризис пришлось этим пожертвовать. – Вы постоянно говорите «мы», кто Ваши партнёры?
– В разных проектах это были разные люди, но я убеждён, что в одиночку человек мало чего может достичь в жизни. «Мы» – это коллектив единомышленников, с которыми можно посоветоваться, что-то обсудить, поспорить, в итоге принять взвешенное решение. Конечно, человеку свойственно желание решать всё самостоятельно, но это неправильно. Я предпочитаю работать в команде, одному неинтересно. К примеру, если достиг успеха один – про это будешь знать только ты. Никто не сможет оценить его значимость, даже порадоваться не с кем. Да ещё сидишь и думаешь – то ли достиг успеха, то ли нет. – А что Вам ещё интересно, помимо бизнеса?
– Мне интересен активный отдых – путешествия, горные лыжи, дайвинг. Работа на данном этапе жизни занимает основное время, но то, что остаётся на отдых, я стараюсь использовать по максимуму – получать новые впечатления, развиваться. – Что произвело на Вас наиболее сильное впечатление в последнее время?
– Удивляет, насколько огромен этот мир. В нём уживается настолько разная природа, культура, что в голове не укладывается. Уже 4 года я активно занимаюсь дайвингом, раз в год мы собираемся командой и едем в какую-нибудь точку земного шара. Причём не в классические туристические места, а туда, куда даже сложно попасть – Галапагосские острова, остров Комодо, Коста-Рика. Люди там порой не то что про Кемерово, но и про Россию знать не знают, им это неинтересно. – Не возникало желания поселиться в каком-нибудь из этих мест?
– Я не пробовал. Думаю, скучно будет. Утром выходить на балкон пить кофе – этим можно жить неделю, две, максимум месяц. К праздному образу жизни я пока не готов, работать мне интересно. – Вам нравится жить в Кемеровской области?
– Да – у нас очень динамичный регион, есть возможности для личного развития. И для бизнеса, я считаю, это один из лучших регионов России – стабильная власть, понятные правила работы. С точки зрения культурной жизни в Новосибирске или в Москве, конечно, интереснее. Но в активном возрасте, думаю, человек должен большую часть времени посвящать работе. Просто отдыхать, ничего не делать, мне неинтересно. Подготовила Ксения Сидорова
|
Деловые новости[18 апреля] Теле2 увеличит количество 4G частот в крупных городах Кузбасса
Рынки/отраслиПоиск по сайту |
 |
|
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
|
Идея проекта, информация об авторах
|
| Разработка сайта ‛ Студия Михаила Христосенко |
/%D0%BC%D0%BE%D1%80%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%BD.jpg)
