-->
 

Бизнес-портал Кузбасса

Новости, обзоры, рынки, аналитика,
события, опросы и многое другое

об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело

Новости компаний

[29 марта] МегаФон обеспечил связь под водой для сотрудников Нижегородской ГЭС
[29 марта] Маркетплейс «РЖД Маркет» обеспечивает сезонный спрос на щебень
[28 марта] УК «Кузбассразрезуголь» начала промышленное применение новой технологии буровзрывных работ с минимальным сейсмическим воздействием
[28 марта] Мужчины активнее женщин пользуются каршерингом
[27 марта] Перевозки грузов по международному транспортному коридору «Север-Юг»


Издательская группа «Авант»

Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР»
Деловой альманах «Авант-ПАРТНЕР Рейтинг»


 

наш опрос

Где вы встретили новый год?








результаты
архив голосований


Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 33 от 07.10.2008

ОТ СТАДИЙ ЖИЗНИ К РОСТУ КОМПЕТЕНТНОСТИ

 «Авант-ПАРТНЕР» уже неоднократно публиковал материалы с регионального бизнес-форума «Мой персонал – оценка и развитие», проходившего в последних числах августа в Кемерове. Большое количество участников форума отметило высокий интерес к мастер-классу санкт-петербургского бизнес-тренера Константина Наумова «Обучение и развитие персонала». Несмотря на то, что его способ подачи материала эмоциями и метафорами не изобиловал, многие отметили другое – высокий теоретический уровень тренинга. А, кроме того,  большое внимание в ходе  мастер-класса было уделено одной из самых проблемных тем – развитию персонала высшего звена. Выяснилось, что компания GBC Санкт-Петербург обладает эксклюзивной авторской методикой «выращивания» команд управленцев.

 

Четыре принципа качества

 Имя генерального директора консалтинговой компании GBC Санкт-Петербург Константина Наумова хорошо знакомо представителям бизнес-среды Кузбасса. Три года подряд специалисты этой компании проводят в городах области тренинги и семинары в самых разных областях, связанных с построением и развитием бизнеса. И, наверное, самой интересной особенностью GBC является то, что все её специалисты обязательно являются практиками – помимо проведения тренингов они постоянно задействованы в консалтинговых проектах. Потому и подаваемый материал всегда опирается на реальный опыт работы конкретных предприятий в условиях современного рынка.

Помимо этой своеобразной «визитной карточки» компания Константина Наумова открыто предъявляет всем партнёрам и клиентам собственную философию. Четыре простых на первый взгляд, но уже выверенных временем принципа могут сразу дать представление как о стиле, так и о качестве работы тренеров и консультантов:

Создание лучшего – без типовых схем – через применение нешаблонных и технологичных решений. Адаптация технологий обучения и консультирования под условия и специфику бизнеса клиентов.

Скорость – решение задач в минимальные сроки с учётом требования быстрых решений и изменений.

Партнёрство – полный открытий процесс сотрудничества, вовлечение в проекты клиента, стремление к переходу на партнёрские роли в ведении бизнеса.

Открытость – передача технологий, знаний и опыта персоналу клиентов. Достижение результата, при котором клиент становится способным решать аналогичные задачи самостоятельно.

 

Поиск героя для каждого дня

 Свой авторский мастер-класс Константин Наумов начал с определения факторов, которые, с его точки зрения, в принципе могут повысить результативность программ обучения персонала – как в стадии их разработки, так и в процессе реализации. И первое, о чём он предложил задуматься собравшимся, –  о существовании взаимосвязи между направлением обучающих программ и траекторией развития самого предприятия с точки зрения стратегии.

– Практика показывает, что жизненный цикл большинства современных предприятий от зарождения до исчезновения составляет в среднем 10-12 лет. И для каждого жизненного цикла требуются сотрудники, обладающие совершенно определёнными качествами (то есть, именно такими качествами, которые они приобрели в процессе организованного профессионального обучения). С этой точки зрения требования к персоналу – по признанной схеме «Шапиро и Мазур» – на разных стадиях будут примерно такими.

Стадия становления предприятия – многие факторы (финансирование, технологии, рынки сбыта) могут быть пока просто не определены, а перспективы не ясны. Любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки, установить деловые отношения с партнёрами, изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса. И, наконец, – выжить.

Кто нужен на этом этапе? Константин Наумов склонен определять нужных на этапе становления сотрудников, как «людей идеи». Работники должны быть инициативными, контактными, иметь долговременную ориентацию на получение результата. Это новаторы готовые рисковать, люди, не боящиеся ответственности. Жизненная стадия становления не одобряет сменяемости ведущих сотрудников в этот период.

Стадия роста предприятия – ориентиры и перспективы уже хорошо просматриваются, требуется последовательное совершенствование всех процессов. Приоритетными становятся цели, которые отражают успешное позиционирование компании на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.
Характерно решение таких задач: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков, достижение стабильности и прибыльности, совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных специалистов, стратегическое планирование деятельности, поиск новых финансовых источников.

Какие характеристики персонала будут наиболее востребованы здесь? Необходима организационная закрепленность персонала, сочетающаяся с тесным взаимодействием всех структур предприятия. Задача – привить персоналу проблемную ориентацию и научить его гибкости в быстро изменяющихся условиях.

Стадия зрелости предприятия – опыта уже вполне достаточно, остаются задачи дальнейшего совершенствования действий и умений (которым, как известно, нет предела). Теперь цели предприятия связаны с  контролем за финансами, использованием конкурентных преимуществ (масштабы, высокие темпы роста), дальнейшим совершенствованием структуры управления, введением принципиально новых методов и систем управления (по целям, качеству, контролю).

Кто из сотрудников станет самым нужным в этих условиях? Это будут те служащие, которые научились достигать максимальных результатов (как количественных, так и качественных) с минимальными затратами и низким уровнем риска. Здесь предпочтение уже может отдаваться специалистам высокого уровня, приглашённым со стороны. Сменяемость ведущих сотрудников вполне допустима.

Стадия ликвидации предприятия – существующий бизнес либо закрывается, либо происходит его перевод в другое русло. На завершающей стадии жизненного цикла организация может решать следующие задачи: полное прекращение деятельности и, как следствие, продажа имущества и увольнение работников или продажа компании другому собственнику и адаптация её к стадии жизненного цикла новой организации.

Для этого вполне подойдут работники, от которых приверженность фирме уже не потребуется. Они могут быть узко ориентированными и заранее готовыми работать короткое время.

 

Компетентность как развитие

 Каждая стадия развития и перехода к новому жизненному циклу предприятия тяготеет и к определённому типу работников. То есть, требования к сотрудникам постоянно меняются. Чего не скажешь о самих сотрудниках. И для того, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к ним, их приходится «изменять» – учить или развивать. Но что есть развитие?

Константин Наумов утверждает, что любое развитие предполагает три уровня компетентности.

Профессиональная компетенстность подразумевает готовность к ответу на вопрос: «Что и как я делаю?». Методическая компетентность даёт ответ на вопрос: «Почему, зачем мы делаем это именно так?».  Личностная компетенция предполагает понимание: как и зачем – со всем этим, что мы знаем, умеем и делаем – нам жить дальше. Прохождение пути по этим трём уровням и есть развитие персонала.

Бизнес-тренер Константин Наумов также склонен выделять разные подходы к развитию персонала. Самый распространённый из них – попустительский. Его характеризуют три основных показателя. План обучения персонала формируется только по распоряжению генерального директора. Обучение представляет собой единичные тренинги. Кадрового резерва на предприятии нет, и его подготовкой не занимаются.

Существует и более совершенный вариант того же подхода. При этом план обучения формируется по согласованию с руководителями подразделений, само обучение представляет собой некий набор тренингов и обязательных видов обучения, а кадровый резерв начинает формироваться.

Другой подход к развитию персонала определяется как традиционный или инструментальный. Его определяют уже, как минимум, пять составляющих. План обучения персонала формируется руководством предприятия совместно с руководителями подразделений. В целом этот план представляет собой систему разноуровневого обучения. Ведётся постоянное обучение кадрового резерва. Активно применяются инструменты наставничества. Проводятся научно-практические конференции, организовано целевое обучение под реализуемые на предприятии проекты. Эта гораздо более совершенная система также находит в последнее время применение на большинстве крупных промышленных и коммерческих предприятий. Но и она работает до определённых пределов – проблемой была и остаётся подготовка (развитие) эффективных менеджеров высшего звена. Поэтому компания GBC Санкт-Петербург сегодня и предлагает в дополнение к существующим моделям развития персонала ещё одну – авторскую. Growing Managers Technology (GMT) представляет собой технологию непрерывной подготовки команд управленцев, способных самостоятельно «проектировать» как свою деятельность, так и деятельность вверенных им подразделений.

 

 

Вызовы нашего времени

 Разработка программы действий по развитию управленческого звена организации началась давно и не случайно. В сегодняшнем мире на смену сугубо рациональному подходу приходит новая управленческая школа, суть которой можно выразить всего тремя короткими, но ёмкими словами: скорость, инициатива, приверженность.

Что привело к возникновению нового подхода? Возрастающая конкуренция за ограниченные ресурсы, скорость изменения потребительских предпочтений и всё возрастающая их сегментация, также глобальные изменения в области технологий.

Компаниям приходится быть всё более гибкими (умение быстро перестраиваться под изменения рынка) и новаторскими (умение максимально быстро разрабатывать или усовершенствовать предлагаемые рынку товары и услуги). При этом в борьбе за потребителя им приходится решать ещё одну важнейшую задачу – обеспечение безупречно высокого качества.

Казалось бы, зная проблемы, легко определять цели, ставить задачи и находить пути преодоления. Но Константин Наумов видит здесь в качестве препятствий как минимум три внутренних ограничения:

– Мировой проблемой стала низкая продуктивность управленцев высшего и среднего звена, которые, по словам одного из исследователей менеджмента, «больше заботятся о том, как бы чего не вышло, нежели о том, как бы рискнуть ради успеха».

Наблюдается тревожная тенденция, когда менеджеры компаний всё более превращаются в «чиновников от бизнеса», основной целью которых является соблюдение неких правил и процедур, обусловленных должностным положением. Их деятельность по совершенствованию бизнеса и обеспечения его коммерческого успеха постепенно отходит на второй план. У них пропадает, как говорится, чутьё бизнеса. Все больше менеджеров, которые прекрасно разбираются в цифрах отчётов, демонстрируют глубокие знания в использовании информационных технологий, но очень слабы в умении убеждать людей и ещё менее успешны в генерации нестандартных и новаторских управленческих решений.

К тому же традиционные технологии в области управления персоналом из-за их недостаточной комплексности слабо влияют на повышение качества продукции и услуг и на увеличение скорости разработки и внедрения инноваций. Ни многоступенчатые системы отбора персонала, ни программы обучения, ни изощрённые методы аттестации, ни самые совершенные системы стимулирования труда не решают главные проблемы современного бизнеса. Это его низкая операционная эффективность. Недостаток людей, на которых можно положиться и отсутствие приемников. И недостаток числа новаторов, способных не только генерировать новые идеи, но и реализовывать их на практике.

Наконец, всё более снижается уровень приверженности персонала. Те, в кого вкладывают деньги, повысив свой профессиональный уровень и набравшись опыта, с лёгкостью покидают взрастившую их компанию. «Закабалить» работников не удаётся, а не развивать их – значит, постепенно отставать от конкурентов. Таким образом, для большинства организаций приоритетными сегодня становятся уже не столько задачи привлечения высококлассных специалистов и обучения персонала и, а задача воспроизводства менеджмента. Другими словами, для «зрелого» бизнеса на сегодняшний день задача состоит не в том, как привлечь, а как удержать работников. Задача – как согласовать скорость роста карьеры работников и их выбытия со скоростью подготовки специалистов и управленцев, готовых заменить выбывших без потери эффективности бизнеса.

 

Дорога к главным ценностям

 Опыт самых успешных компаний мира демонстрирует, что наибольших успехов за последние двадцать лет добились компании, которые, не принижая роли финансовых показателей, сфокусировали своё основное внимание на вовлечении персонала для служения более важной цели – создания ценности, заключённой в проектировании, производстве и сервисе качественных товаров и услуг. Руководители бизнесом переходят от призывов «работать лучше» к воодушевлению работников идеей постоянного совместного совершенствования. Сегодня основной идеей бизнеса становится формирование веры работающих в нем людей в то, что их организация лучшая, их бизнес лучший и никто, кроме них не сделает его ещё лучше.

Согласно проведённым исследованиям, персонал компаний, который на вопрос «Разделяете ли вы идеологию вашей организации?» отвечал «Да», работает в среднем в два раза производительней, чем персонал, который имеет весьма смутное представление о политике предприятия, хотя имеет неплохие заработки.

Основными инструментами вовлечения персонала в совершенствование бизнеса являются различные методики командного и проектного управления с участием различных категорий работников предприятия. Технология выращивания менеджмента (GMT) как раз и является одной из таких методик, имеющей чёткий акцент на выдвижение, обучение и воспитание управленческих кадров компании.

Методика GMT не только устраняет проблемы, описанные выше, но и оказывает существенное влияние на формирование новой конструктивной корпоративной культуры. Идеологическим стержнем этой культуры становится понимание того, что в организации «растут» только те сотрудники, которые постоянно развиваются и улучшают бизнес своей организации.

Генеральный директор компании GBC Санкт-Петербург выделяет четыре составляющие программы GMP.

Экономическая и управленческая составляющая – это реализация стажёрами бизнес-проектов в рамках выполнения плана профессионального развития с обязательным достижением конкретного экономического эффекта и включения в проект персонала различных подразделений предприятия.

Личностный рост участников проекта – развитие управленческих компетенций стажёрами за счёт реализации планов личностного развития.

Управление в стиле коучинг – развитие коммуникативных навыков кураторов (топ-менеджеров) и стажёров в ходе программы за счёт проведения встреч между ними с использованием технологии DMT.

Повышение квалификации – технологии коучинга, организация деятельности рабочих групп; обучение инструментам измерения, анализа и совершенствования бизнеса, профессиональная сфера с обязательным применением приобретаемых знаний и навыков в ходе реализации проекта.

Всё это на сегодняшний день – наиболее эффективная технология по развитию кадрового резерва предприятия. Она позволяет достигать поистине выдающихся результатов в подготовке управленцев. И это не раз было подтверждено на практике самым объективным способом – подсчётом экономического эффекта.

 

Подготовил Сергей Волков


Рубрики:

Деловые новости

[29 марта] В Кузбассе планируют ремонт более 30 км областных междугородных трасс
[29 марта] Крупные дорожные ремонты на 500 млн рублей проведут в Кемерове и Новокузнецке
[29 марта] Сотрудница банка в Прокопьевске получила 3 года условно за оформление подложных кредитов
[28 марта] В компании «Уголь» группы «Кузнецкжелдортранс» введено наблюдение и арестовано имущество
[28 марта] В бюджет 2023 года добавили увеличение зарплат бюджетникам и новые городские проекты

Все новости


 Видеоинтервью

 

Рынки/отрасли

Поиск по сайту


 
 
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
Идея проекта, информация об авторах
(384-2) 58-56-16
editor@avant-partner.ru
Top.Mail.Ru
Разработка сайта ‛
Студия Михаила Христосенко