|
|
Бизнес-портал КузбассаНовости, обзоры, рынки, аналитика,
|
|
|
|
|
| об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело |  |
Новости компаний[26 апреля] МегаФон создал интеллектуальную логистическую систему для промышленных гигантов страны
Издательская группа «Авант»
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» |
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 4 от 05.03.2013
 Как-то незаметно в нашей жизни стало обыденностью, что многие руководящие посты в бизнесе заняли представительницы прекрасного пола. Но для компании численностью более 6 тыс. человек и годовым оборотом более 15 млрд рублей пока это всё-таки исключение. Накануне Весеннего праздника «Авант-ПАРТНЕР» встретился с генеральным директором группы компаний «Система РегионМарт» Ириной АРАБЬЯН.
– Ирина Левоновна, Вы с отличием закончили физико-технический факультет Новосибирского государственного технического университета, как получилось, что Вы оказались в торговле, отрасли вроде никак не связанной с Вашим основным образованием?
– Я заканчивала институт в 1992-м году, сразу после института даже поступила и поучилась в аспирантуре, но поработать по специальности на самом деле не удалось. Время было такое переломное. Рушилось государство. Жизнь менялась прямо на глазах. Нужно было искать себя в новых реалиях. Это было время, когда многие в том или ином виде попробовали себя в бизнесе. У кого-то получилось, у кого-то не очень. Но, начиная где-то с 1995 года я постоянно работала в сферах, где продажи, маркетинг, логистика были, если не основным направлением деятельности, то всегда рядом. А физика... Знаете те, кто в то время пришёл в бизнес, все были в нём непрофессионалами, мы постоянно учились, «добирали по ходу». Нашим преимуществом было хорошее базовое образование, давшее нам структурное мышление, позволявшее работать с большими массивами информации, анализировать её, выбирать нужное для решения той или иной задачи. Подход к решению проблемы, который даёт физико-техническое образование, всегда помогал и помогает мне до сих пор. Ведь, по сути, в бизнесе, как и в физике, мы решаем задачи в своих граничных условиях, исходя из тех ресурсов, которые есть в наличии. Кроме того, это образование предполагает хорошее владение серьёзным математическим аппаратом. Без глубокого знания математики работать в розничной компании с таким ассортиментом, как например в «РегионМарте», мне кажется не то что сложно, практически невозможно. Все управленческие решения базируются на аналитике: нужно суметь грамотно собрать большое количество информации, правильно её структурировать, а главное – правильно проанализировать, используя все инструменты, которые нам может предоставить математический аппарат. Мало того, я считаю, что всё это также относится и к области маркетинга и управления продажами. Может, мне и немного жаль, что так сложилось. Мне безумно нравилась физика. Но то, чем я сейчас занимаюсь не менее интересно. И я для себя в немного шуточной форме переформулировала основные законы Ньютона, применив их к бизнесу. В этом виде, первый закон звучит так: Никакое изменение в бизнесе не происходит быстро, всё имеет эволюционный характер. Второй: Успешность бизнеса прямо пропорциональна количеству сил и энергии, приложенных к нему и времени, которое ему уделялось. И, третий: На каждое действие всегда есть противодействие. – Но всё равно, ведь пришлось получать дополнительное образование…
– Да, у меня второе – экономическое. Но я всегда училась под потребность, когда возникала задача, тогда и обучалась. Например, работаем в компании с изменениями, но не получается это сделать в обычном функциональном режиме. Значит, надо искать инструмент, который позволит решить эту задачу. Есть такой замечательный инструмент, как проектный подход. Значит, обучаемся ему, проводим в компании для всех вовлечённых соответствующие тренинги, занимаемся внедрением. Причём, в каждой компании своё обучение, а не одного человека. Должна работать команда, которая говорит на одном языке. Я считаю, что вообще нужно учиться одновременно с практической деятельностью. Когда менеджер под потребности бизнеса постоянно учится, ищет новое, он постоянно развивается сам, помогает развитию своей команды, и они совместно развивают компанию. Это самое эффективное обучение. Очень сложно в бизнесе и управлении выучиться впрок. – А как строилась Ваша карьера?
– Нельзя сказать, что я строила карьеру как-то осознанно. Я достаточно быстро приобрела некоторую «специализацию», и начала заниматься продажами маркетингом, логистикой, в компаниях, которые были производителями и занимались дистрибьюцией. В «Сибирский берег» я пришла в 2001 году на позицию управляющего торговыми филиалами. К этому времени у меня уже был достаточно большой опыт. В то время компания только начинала развиваться, но это развитие было достаточно быстрым. Соответственно и моя карьера развивалась очень стремительно. Год я проработала управляющим филиалов. Стремительный рост и расширение штата компании требовали другого уровня работы по управлению человеческим ресурсом. И мне предложили этим заняться. Это был интересная новая задача – построение и внедрение системы управления человеческим ресурсом, куда входил и подбор персонала, и найм, и обучение, и многое другое. И мы выстроили такую собственную систему. Потом появилась такая позиция – директор по развитию, связанная с инновациями, с новыми продуктами, я стала заниматься этим новым направлением. Потом эти направления были интегрированы в коммерческий блок, в итоге я стала исполнительным директором коммерческого блока, куда входили маркетинг, продажи, инновации, логистика, новые проекты, впоследствии к этому добавились ещё и зарубежные рынки. Компания развивалась и менеджеры, которые были в компании, развивались вместе с ней. Я проработала в «Сибирском береге» 8 лет, и можно сказать, выросла вместе с ним. И ушла уже, когда компания готовилась к продаже. – Но розница это всё-таки немного другой бизнес…
– Если говорить о розничной сети, то это не было совсем для меня ново. Я достаточно хорошо знала розницу с другой стороны. Со стороны человека, которой занимается маркетингом, логистикой, продажами со стороны поставщика. Моя работа в компании «Сибирский берег» совпала с активным ростом сетей. Когда мы начинали, сети были совсем маленькие, была слабо организованная розница, отдельные магазины, павильоны, рынки, был и такой канал как опт. Постепенно всё преобразовывалось. Доля такого канала как сети росла. Этот канал был новым, интересным. Он привлекал много внимания. Мне это было всегда интересно. Я впервые в Австралии увидела, что такое иностранные сети. Какой уровень сервиса у тебя, как у поставщика и производителя есть при работе с такими сетями. Но я не искала специально работу в рознице. Это получилось в большей степени случайно. Когда пришло предложение, я подумала, почему нет, темы все понятны. Да, технологии, может, не до конца изучены, но это то же самое управление ассортиментным портфелем, только более обширным. Плюс, конечно, это ещё одновременно и сервис. Ты делаешь своему покупателю не только ассортиментно-ценовое предложение, но ещё и сервисное. Я не считала возможным менять специализацию кардинально, хотя, конечно, люди переходят из одной отрасли в другую и переходят очень успешно. В любом случае, это другой рынок, и тебе надо его изучить. Например, по каким критериям на этом рынке потребитель выбирает товар. Есть ли у него брендовая зависимость, какие основные игроки, какие у них доли рынка, в каком положении твоя компания, её сильные и слабые стороны. Ты всё равно делаешь определённый SWOT-анализ. Просто если специализация меняется кардинально, тебе нужно более глубоко погружаться в тему, больше сил необходимо потратить на изучение этого вопроса. – Вы пришли на работу в «РегионМарт» не в самое лучшее время – накануне кризиса. Что было самым трудным в новой работе?
– Вообще, самое сложное в любом таком переходе, даже не изучение какой-то новой темы. Хотя и это немаловажно. Ведь тебе даже законодательство приходится изучить, которое регулирует работу твоей отрасли. Плюс профессиональные темы, в которые необходимо углубиться. Но самое главное – приходится работать с новыми людьми, как внутри компании, так и вовне. Ты работал с определённым сообществом, выстраивал с ними отношения, изучал мотивацию, понимал ценности. А на новом месте надо заново построить все отношения. Тебе нужно завоевать определенную лидерскую позицию. Тебе нужно выстроить отношения либо с руководителями, либо с акционерами, а также со сторонними партнёрами. Это требует много сил, много времени. Но одна сложность – это работа с новыми людьми, а вторая, конечно, то, что переход пришёлся на кризис. Во все кризисные времена на менеджерские позиции приходить достаточно сложно. Растущих рынков немного, и это в том числе накладывает очень серьёзный отпечаток и на то, как выстраиваются отношения. Работа в условиях позитива, когда все рынки растут – это легко. А когда кризис, менеджеры тоже демотивированы. Получение успешного результата – одна из составляющих мотивации, и она не менее, а иногда и более важная, чем материальная. Людям работать в условиях кризиса всегда очень тяжело. – А переезд в другой город?
– Территориальный переезд, на самом деле, не такая уж большая проблема. В современном мире люди живут там, где работают. Так сложилось, что я и раньше много ездила. А так, я живу всю рабочую неделю в Кемерове, а в субботу езжу в Новосибирск, благо это недалеко. – Вы пришли в «РегионМарт» на позицию заместителя генерального директора, через 2 года стали – генеральным, пройдя вместе с компанией все кризисные ситуации. В чём сейчас Вам, как руководителю компании, работающей на весь Сибирский федеральный округ в очень жёсткой конкурентной среде, под управлением которой сейчас более 180 магазинов, видится успешность своей работы?
– За время бурного роста сетей, как-то стало привычным оценивать их деятельность по показателям роста оборота, количеству магазинов. Но дело же не только в том, чтобы расти в количестве магазинов и обороте. Критерием успешности являются те деньги, которые бизнес зарабатывает с поправкой на этические требования. Если бизнес приносит прибыль, следуя определённым ценностям и миссии, то можно сказать, что он успешен. Мы в 2009 – в начале 2010 разработали стратегию развития. Развитие не только в смысле открытия новых торговых точек. Есть несколько векторов, в направлении которых мы работаем. У меня на столе лежит «стратегическая картонка», на которой есть ключевые задачи, которые стоят перед компанией в 2013г., согласно этой стратегии. Они максимально конкретизированы в планах каждого подразделения и оцифрованы. Мы движемся поступательно. И основной целью мы видим повышение операционной эффективности, и ориентируемся на основной показатель – EBITDA. Сейчас мы принимаем решение по открытию магазина, только если он будет эффективен. – А как же доля рынка? Ведь другие компании в это время не дремлют и продолжают наращивание торговых точек.
– Если у компании есть желание развиваться и расти, то она будет развиваться и расти. Героев много, и попытки всегда предпринимались, и будут предприниматься. Вот, например, европейский рынок. Казалось бы абсолютно насыщен, но и там постоянно появляются новые игроки, новые магазины. Кто-то один может выиграть. Мы, например, заходили «Сибирским берегом» на очень плотный рынок снеков в Австралии, мы достигли той доли рынка, что планировали, но я, к сожалению, не знаю, начал ли кто-то с этого зарабатывать. – Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать современный руководитель, чтобы добиваться успеха?
– Как говорится, в управлении нет ничего сложного, нужно просто правильных людей поставить на правильные места, правильно их замотивировать, а дальше всё будет работать само. А если серьёзно, то, по-моему, для любого управленца эти требования выглядят следующим образом. Основополагающее – это ответственность и хорошее отношение к людям. Далее, управленец должен быть активным и работоспособным. Он должен быть профессионалом, что включает и владение менеджерскими инструментами, и знаниями в области, где работает. Он также должен уметь очень качественно анализировать и планировать, то есть обладать определёнными интеллектуальными способностями. И очень важное качество для руководителя – умение расставлять приоритеты. Чем больше компания, более серьёзные задачи, и чем больше задач нужно решать руководителю, тем более качественно он должен расставлять приоритеты. Неумение расставлять приоритеты фактически умножает на ноль всё остальное. Руководитель должен быть сам мотивированным и увлечённым, и он должен уметь мотивировать людей. Мотивировать не только как лидер, а находить те правильные мотивы для каждого отдельного человека, выстраивать систему мотивации, связанную с ней оплату труда, завязанную на результат. И сам руководитель должен быть мотивирован на результат. И, конечно, умение подбирать команду. Один без команды, какими бы он качествами ни обладал, человек ничего сделать не сможет. И – без фанатизма. Крайние проявления чего-либо очень серьёзно снижают эффективность. Плюс. Если говорить о тех требованиях, которые повышают конкурентность и привлекательность управленца на рынке труда – это креативность, инновационность, умение постоянно находить новые решения. – Вы назвали качества, которым не обучают на «факультетах менеджмента»… Можно ли вообще этому научиться?
– Всему этому, я считаю, можно обучиться. Люди не рождаются с развитым системным мышлением. Этому учат в семье, в школе и т. д. и т. п. Но не на уроках. Например, у нас в компании есть программа кадрового резерва, в рамках которой мы помогаем развивать компетенции, необходимые руководителю. Мы эту программу базируем на проектном подходе. Проекты все разные, рассчитанные на разный уровень, это может быть и организация празднования 8 марта, а может – внедрение новой программы, где работа ведётся в течение года… – А есть ли, по Вашему мнению, так называемые, «гендерные различия» в управленческих подходах?
– Существует такое расхожее выражение: «Женщине, для того чтобы быть успешной в бизнесе нужно выглядеть как леди, думать как мужчина и работать как лошадь». По факту так и есть. Но могу сказать, что видела в своей жизни много мужественных женщин и женственных мужчин. И моё мнение – на самом деле неважно женщина ты или мужчина, в управлении важно некоторое рациональное решение вопроса. И важно – как эффективно ты находишь это решение. А то, что женщин меньше на больших управленческих постах, связано в первую очередь с тем, что у женщины ориентации на карьеру меньше, чем у мужчин, и времени, кстати, тоже. Здесь вопрос в критериях успешности вообще в жизни. – Существует такое мнение, что менеджер за 3-5 лет «выгорает» и ему нужно что-то менять в своей жизни…
– Мне кажется, что здесь есть некоторая подмена понятий. Часто это «выгорание» путают с обыкновенной физической усталостью. Не секрет, что работа по 12-14 часов в день – это практически нормальное положение дел на управленческих постах. В этом случае, нужно просто периодически качественно отдыхать. Лучше раз в полгода. Либо работа связана с внутренним конфликтом и общей неудовлетворенностью от того, что делаешь. Здесь нужно разбираться с собой. А если работа приносит удовлетворение… Ведь, возвращаясь к уже сказанному: есть задача, есть граничные условия. Ты должен решать эту задачу в соответствии с этими условиями. Граничные условия у нас меняются каждый день. Каждый день нужно решать задачу заново. Если год назад было одни методы хороши, в этом году уже эти методы работать не будут. Каждый новый день приносит новый вызов и новый ответ. Зачем ещё дополнительные изменения? Беседовала Галина Красильникова
|
Деловые новости[26 апреля] В Кузбассе объявлено о начале строительства самого крупного в России животноводческого комплекса
Рынки/отраслиПоиск по сайту |
 |
|
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
|
Идея проекта, информация об авторах
|
| Разработка сайта ‛ Студия Михаила Христосенко |
