|
![]() |
|
об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело | ![]() |
Новости компаний[12 февраля] Кибербезопасность – это важно: «Ростелеком» рассказал кемеровским подросткам о правилах поведения в интернете
Издательская группа «Авант»
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» |
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 6 от 25.06.2024
![]() «А-П» совместно с управленческим консультантом и бизнес-трекером, руководителем Сибирского сетевого офиса Евразийского института кластерного менеджмента и регионального развития, председателем комитета по корпоративной стратегии и маркетингу Кузбасской ТПП Андреем Федосеевым начали разговор о семейном бизнесе с общих понятий и вопросов, с попытки понять и выделить основные плюсы и минусы такого предприятия (см. «А-П» №5: Андрей Федосеев: «Семейное предпринимательство и семейный бизнес нужно рассматривать через управленческую квалификацию»), сегодня же мы хотим поговорить о вопросе, с одной стороны, частном и индивидуальном, с другой – ключевом для каждого бизнеса, независимо от форм, отраслей и размеров – кто главный в бизнесе? Кто и как принимает ключевые решения? Как сделать эти решения наиболее эффективными и при этом избежать ссор с близкими людьми? – Прошлый раз мы с Вами говорили о «семейном предпринимательстве» и «семейном бизнесе», как о разных этапах жизненного цикла предприятия. Давайте начнём с того, должны ли различаться на этих этапах, независимо, является компания семейной или нет, технологии принятия решений? От чего они могут зависеть? – За последние 50-70 лет сложилось как минимум несколько моделей жизненного цикла. Например, на первом этапе, когда предприниматель только начинает бизнес, он горит идеей, и решения принимаются через увлечение. Затем он превращает идею в конкретный продукт. И при принятии решений уже руководствуется тем, что продукт необходимо продавать. Здесь ему нужна самодисциплина, организация труда, а в последствии и помощники. На этом этапе он уже отходит от основных коммерческих процессов и начинает углубляться в работу с людьми, командой. Дальше для принятий решений необходимы профессиональные управленческие инструменты. Поэтому я утверждаю, что семейное предпринимательство и семейный бизнес нужно рассматривать через управленческую квалификацию, управленческое образование. И без этого никакие семейные предприятия не смогу принимать верных решений, позволяющих развиваться и быть конкурентоспособными. – Стоит ли формально/документарно прописывать эти шаги по принятию решений? И нужно ли это делать сразу? – Мы не можем говорить однозначно, это зависит от решения конкретных людей. Однако нужно учитывать, что бизнес это дело, развивающееся в соответствии с действующим законодательством. Принимая решение стать индивидуальным предпринимателем, супруги могут задумываться об административной, уголовной ответственности, а могут даже не предполагать о существовании этих вопросов. Как люди, не знающие юридическую часть существования бизнеса вообще могут заблаговременно решать эти вопросы? По моему мнению, это возможно только с помощью образования, изучения налогового кодекса, административного права. И если супруги в курсе данных нюансов, то возможно им и фиксация на бумаге не нужна. А если они не знают, то вероятно и не смогут грамотно прописать все шаги к принятию решений на старте бизнеса. Чаще всего пары прорешивают уже возникшие проблемы тем или иным способом. В этом плане бизнес-образование важно, но оно всегда платное и загодя приобрести его очень сложно. Ни один теоретический курс не даёт однозначных ответов на вопросы, возникающие в бизнесе. И ещё по поводу фиксации на начальном этапе. Знаете, все мы обладаем набором тех или иных способностей. Прописать шаги к принятию решений – это придать смыслам форму. К слову, форма может быть любой – схематичной, в виде таблицы или текста, да даже слова и звук – это некоторая форма. Соответственно какие-то люди умеют формулировать свои смыслы в формы и без специального образования. Они могут с лёгкостью выделить роли, условно, договориться о какой-то ролевой игре, описать её, превратив в регламент, договор о намерениях, брачный контракт, дорожные карты. Причём те, кто может это сделать, с большей степенью вероятности смогут также договориться о деталях – параметрах, ответственности, сроках. Таким образом и возникают управленческие модели, влияющие на командообразование. – Если же у партнёров на начальном этапе нет соответствующих знаний и таланта к структурированию идей, стоит ли им обращаться за помощью к специалистам? – В тот момент, когда способностей недостаточно для каких-то конкретных задач, например, формализации стратегии, есть смысл привлекать специалистов, которые умеют это делать. Есть институты медиации у юристов, психологи. В патовой ситуации, когда один супруг – за, а другой – против, специалисты готовы помочь в поиске третьего. Разрешить противоречие, которое ещё иногда называют конфликтом интересов. Медиация, консультации, коучинг в таких ситуациях работают успешно. Не даром ведь эти профессии считаются «помогающими», они действительно помогают людям разобраться и выстраивать совместные планы на следующий жизненный этап. – Вообще, как Вы относитесь к позиции, что «в работе нет равности» и должен быть обязательно главный? Возможно ли принятие решения на паритетной основе? – Начнём с того, что существуют разные модели управления, основных всего три. Первая, когда один человек владеет большинством акций и является главным. Здесь возникают такие понятия как младший и старший партнёр. Вторая модель исходит из того, что все равны, независимо от того, какой у тебя капитал. У нас это отражено даже в законодательстве, прописаны конкретные механизмы принятия решения, например, на основе голосования. Решение принимается только, когда оно всех устраивает. И третья модель – это нечто среднее между первой и второй. Где, с одной стороны, есть равенство вне зависимости от того, какая у тебя доля акционерного капитала. Но, с другой, если кто-то за, а кто-то против, такое часто бывает у супругов, возникает дополнительное правило – решение остаётся за тем, кто в какой конкретной ситуации имеет больший вес. Здесь же ещё следует сделать акцент на том, что в семьях может быть несколько бизнесов. К примеру, в семье два бизнеса, есть проект жены, тогда главная – жена, а есть проект мужа, где главный – муж. При этом супруги могут помогать друг другу, иногда советоваться в принятии решений. А ещё может быть так, что один из супругов работает в найме у другого, это также можно определить как бизнес-модель. Соответственно, каждая модель в какой-то степени уникальная, и функциональные роли выделятся из конкретной ситуации. Невозможно сказать, что какая-то из моделей верная и должна применяться во всех семейных компаниях. – Есть ещё вариант, когда член семьи формально в бизнесе никем не является (хотя, может иметь долю), но влияет на оперативную деятельность компании и принятие решений. Как работать с этой ситуацией? – В зависимости от того, какую модель использует семья. Например, мы можем сказать, что старшее поколение – это акционеры, учредители, инвесторы в младшее. А в любом предприятии акционеры имеют тот или иной голос. Это всё равно момент договоренности, даже если семья не использует управленческую терминологию, они всё равно как-то договариваются. Допустим, у семьи есть дело, которое осваивается из поколения в поколение. В таком случае, бабушка или дедушка вполне могут советовать внуку как лучше поступить в той или иной рабочей ситуации. Опять-таки, ситуаций бывает множество, и каких-то единственно верных ответов нет. Каждая конкретная семья выбирает свою модель и в этой модели, во-первых, функционирует, а во-вторых, выстраивает стратегию на будущее. – Любой бизнес страдает от смешивания управленческих и конфликтов отношений, и чем крепче психологическая связь партнёров, тем болезненнее это может проявляться. Глубокие семейные связи делают такие конфликты наиболее острыми. Как обезопасить себя? Можно ли заранее «подстелить соломку»? – Это как раз вопрос управленческих компетенций. Конфликты бывают управляемые и неуправляемые. Управляемыми они становятся, когда хотя бы один из партнёров умеет делать конфликты конструктивными, благодаря эмоциональному интеллекту, социальному опыту. Проживание конфликтных ситуаций – это скорее не психологический, а управленческий процесс. Психологических навыков без управленческих инструментов, именно в контексте семейного бизнеса и семейного предпринимательства, недостаточно. И если мы пойдём в эту сторону, то без труда найдем курсы по конфликтологии, например. Есть предметные навыки, позволяющие без потерь решать подобные ситуации. Если мы возьмём семью, относящуюся к разряду молодых управленцев, то, скорее всего, они будут руководствоваться самообразованием в конфликтных ситуациях. Если у супругов есть опыт в управлении, то их можно отнести к модификации среднего или высшего менеджмента, там конфликтных ситуаций очень мало. И бояться их нет смысла. Бояться есть смысл только ситуаций, которые могут разрушить отношения. А дальше простая история. Для каких-то пар отношения важнее бизнеса, а для каких-то бизнес важнее отношений. В первом случае, пара будут стараться сохранить семью, и скорость развития бизнеса будет помедленнее. А вторую пару, которая ставит деньги главнее отношений, может ждать расставание. – А есть ли тип пар, которым в семейный бизнес идти совершенно нельзя? И напротив, существует ли такой психологический типаж супругов, который дал бы сильный старт бизнесу? – Слушайте, наверное, есть. Например, пара учёных, есть ли в их жизни место под бизнес? Если пара совершенно не про управление, не про капитал, то им стоит идти в бизнес только с людьми, обладающими данными компетенциями. И это современная практика работы акселераторов, где инвесторы смотрят на ролевой состав и выделяют минимальный необходимый набор. Есть такие понятия как хакер, хаслер, хипстер. Если у нас два хакера, они начинают бизнес уже по определённому алгоритму, согласно которому им в команду обязательно нужны внешние управленцы. Отсюда, кстати сказать, возникают такие подходы в мировой практике как «мастер-бизнес администрирование», «доктор-бизнес администрирование», «интерим-менеджер». В общем, каста профессиональных управленцев, которых приглашают в чужие бизнесы для повышения эффективности компании. Представим, что оба супруга по типажу являются профессиональными управленцами, теми самые «интерим-менеджерами», которым, по большому счёту, без разницы с каким бизнесом работать. Наверняка такой союз может дать по-настоящему сильный старт бизнесу. И, как правило, такая пара добивается очень больших результатов. – Резюмируя всё вышесказанное, можете дать советы как правильно выстраивать работу семейного бизнеса? – Единственный совет – бизнес-образование. За последние 100 лет мировой менеджмент очень далеко продвинулся. Есть закономерности, они описаны, в разных моделях, этапах жизненного цикла и в разных типах команд. И только изучение моделей с примеркой на себя, как в магазине, позволяет подобрать наиболее подходящие решения для конкретных людей, в конкретных ситуациях и для конкретного дела.
|
Деловые новости[12 февраля] В этом году космическую GrelkaFest сократят в два раза Рынки/отраслиПоиск по сайту |
![]() |
|
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
|
Идея проекта, информация об авторах
|
| Разработка сайта ‛ Студия Михаила Христосенко |