Бизнес-портал Кузбасса

Новости, обзоры, рынки, аналитика,
события, опросы и многое другое

об изданииархив номеров журналарекламаподпискаобратная связьчитатели о насАвант-ПЕРСОНАДоброе дело

Новости компаний

[15 ноября] Вьетнамский аналог «Старбакса» представит свою продукцию на СЭФ-2018
[15 ноября] ВТБ запускает рефинансирование кредитов на рынке новостроек
[14 ноября] Новейшую сельхозтехнику из 13 стран мира представят на Агропромышленном форуме Сибири
[12 ноября] Азиатская делегация на СЭФ-2108 продолжает расти
[12 ноября] Райффайзенбанк объявляет о выпуске первой международной банковской гарантии на блокчейн


Издательская группа «Авант»

Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР»
Деловой альманах «Авант-ПАРТНЕР Рейтинг»
Журнал «Авант-Style»


наш опрос

Как чаще всего вы используете подаренные вам сувениры с корпоративной символикой?





результаты
архив голосований


Авант-ПАРТНЕР РЕЙТИНГ № 1 от 30.03.2018

СГК: кадровая политика на вовлечение работников в производство

Ольга ЧЕМЕРИНСКАЯЭнергетика всегда была технически сложной и опасной промышленной отраслью, с высокой степенью ответственности её работников. Это обусловлено не только традиционными требованиями промышленной безопасности на производстве с опасными для жизни условиями работы, но и тем, что энергетика – главная отрасль жизнеобеспечения населения. Отсюда особый спрос с персонала, особый уровень ответственности, повышенные противоаварийные требования. Основу современной энергетики Кемеровской области составляют тепловые электростанции и теплосетевые объекты Кузбасского филиала ООО «Сибирская генерирующая компания» (СГК). На них приходится и основная доля выработки электроэнергии в энергосистеме региона, и основная часть производимого тепла для централизованного теплоснабжения жилого фонда города и посёлков, а также для поставок промышленным и коммерческим потребителям. О том, какую кадровую политику проводит сегодня СГК в Кузбасском филиале, как готовят кадры для работы на электростанциях и тепловых сетях, какие и почему предъявляют им требования в современной энергетической компании, мы попросили рассказать начальника управления по персоналу Кузбасского филиала СГК Ольгу ЧЕМЕРИНСКУЮ.
 
– Что поменялось в кадровой политике СГК в последнее время? Скажем, за последние 10 лет? Если сравнивать эту политику с временами ещё до реформирования отрасли, временами РАО «ЕЭС России»?

– Кадровую политику в составе РАО диктовало время: до 2009 года Кузбассэнерго – это энергосистема со стабильной, мощной и консервативной платформой, в которой очень важно было следование правилам и инструкциям. Для того времени была характерна низкая текучесть персонала, преобладание работников старшей возрастной группы, лояльной к предприятию и с обширным опытом проф. деятельности.  И в то же время наблюдалась некоторая «закрытость» для молодых специалистов, сдержанность во внедрении современных управленческих технологий, высокий риск оттока квалифицированного персонала вследствие отсутствия возможностей для должностного роста.

Сегодня многое изменилось, СГК – современная, динамичная компания, и курс политики в области персонала, прежде всего, направлен на максимальное вовлечение и сотрудничество работников всех уровней в производственные процессы, поддержку их усилий для качественного выполнения рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат только за лояльность.
 
– Что это означает, поясните?

– Мы действительно на деле взяли курс на вовлечение персонала в производственные процессы, на понимание и разделение сотрудниками миссии и ценностей Компании и их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей. Наши сотрудники информированы о целях и задачах компании, её текущих успехах, проблемах и неудачах. Именно они, непосредственно вовлеченные в рабочий процесс, представляют себе реальные пути совершенствования, развития нашего бизнеса и они максимально замотивированы на результат. Соответственно, оценка труда наших сотрудников основана на ключевых показателях эффективности, достижении ими конкретного результата.
 
– Когда началось внедрение?

– Для руководителей такой подход стали внедрять ещё при РАО «ЕЭС России», более широко для сотрудников компании мы начали применять примерно 5 лет назад. А сегодня система ключевых показателей эффективности распространяется на всю компанию, транслируется сверху от руководителя и далее до конкретного рабочего.
 
Конечно, на самом деле действует несколько систем, разных для разных уровней персонала. Тут главное – не то, чтобы заплатить работнику столько, сколько он стоит, сколько он произвёл, а очень важно, чтобы поставленные перед работником  задачи были для него определенным профессиональным вызовом, чтобы он стремился развивать себя  как профессионал и как личность. Для нас, главное в данном случае – это создать условия, и обеспечить развитие конкретного сотрудника, развитие персонала в целом компании, вовлечь работника в общий производственный процесс, дать ему понять, что он работает в современной компании и может этим гордиться.
 
– Что это означает работать в современной компании?

– Современная энергетическая компания – это, прежде всего развивающая компания, способная конкурировать на рынке труда, ставить серьезные, профессиональные задачи перед работниками и соответственно предъявлять к ним высокие требования. В течение 5 лет наша компания значительно выросла, изменились контуры СГК, расширилась география объектов – Кузбасс, Алтай, Красноярский край, Новосибирская область, Тыва, Хакасия, введены в эксплуатацию более 2 ГВт дополнительных мощностей. Время изменилось, конкуренция обостряется. Сегодня мы стали мобильнее, мы стали более гибкими, более универсальными и другого выбора у нас нет.
 
– Какова цель этого вовлечения?

– Это делается не только во благо производства, не только ради эффективности этого производства. Это делается и во благо самого сотрудника. Сегодня для него очень важна самореализация, даже где-то реализация своих амбиций –  профессиональных и  личностных. И мы нацеливаем его на неё, поощряем его в таком стремлении. Ведь персонал компании уже обновился. Сейчас у нас две основные категории сотрудников – это возрастные, опытные сотрудники, проработавшие долго на производстве, и очень приверженные своей работе и лояльные ей. И есть достаточная доля молодых сотрудников, которых невозможно удержать на производстве только фактом работы в энергетике. Этой категории сотрудников этого недостаточно, нужно нечто больше.  Несмотря на этот факт, молодёжи пришло к нам немало. Когда мы проходили реформирование, средний возраст наших сотрудников был 48 лет, сейчас он составляет уже 42 года. Мы понимаем, что молодым сотрудникам должна быть интересна работа, они весьма требовательны и к жизни, и к работе, спешат сделать карьеру, выйти на новый высокий уровень, в том числе, и по зарплате. Но в энергетике мы не можем предоставить таких возможностей. В нашей отрасли карьерный рост должен быть только поэтапным – нужно обязательно проработать в определенном месте на производстве – три года в цехе, пять лет мастером и т. д. Именно поэтому в расчете на устремления молодых сотрудников кадровая политика компании изменилась.
 
– Появилась отдельная «молодежная политика»?

– Да, в кадровой политике выделено отдельное направление  и  разработана концепция по работе с молодёжью. Это комплекс программ, призванных обеспечить компанию молодыми специалистами с высоким уровнем базовой подготовки и ориентированных на профессиональное развитие и рост в энергетике.
Сегодня эти программы дают реальные результаты. Заявив о них, мы стали призерами Всероссийского конкурса Российского союза промышленников и предпринимателей «Лидеры российского бизнеса: динамика и ответственность» в номинации «За развитие кадрового потенциала».

Нам по-настоящему есть чем гордиться –  созданы реальные практики, а не просто случайный набор мероприятий. Эти практики солидарны и гармонично увязаны с задачами бизнеса, а главное – постоянно пересматриваются, дополняются и корректируются в соответствии с меняющимися условиями. 
 
– Как работает программа работы с молодёжью?

– Эта программа включает пять этапов, или основных направлений работы.

Первый – привлечение молодёжи, в основном благодаря методам профориентации и тесному сотрудничеству с профильными учебными заведениями.
Мы постоянно анализируем ожидаемое выбытие сотрудников на пенсию, осуществляем прогноз потребности в молодых специалистах, чтобы точно понимать, какое количество молодых работников нам необходимо и с какими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования будем сотрудничать.

Для этого мы заключаем соглашения о партнёрстве, в рамках которых проходят практики и стажировки студентов на энергетических объектах. Наши руководители и специалисты –  активные участники Дней открытых дверей, Дней профессий, они же выступают в качестве экспертов или экзаменаторов при проведении конкурсного отбора талантливых студентов и учащихся.

Уже стали традицией совместные с учащейся молодежью мероприятия – акция «Право на уголь», международный инженерный чемпионат «CASE-IN» в области электроэнергетики, волейбольные турниры, и другое. Всё это современные формы работы, интересные для молодежи.

В ближайшее время, к примеру, мы будем участвовать в этапах Всероссийского чемпионата «CASE-IN» на базах Кузбасского государственного технического университета и Томского политехнического университета в судействе инженерных кейсов. Задача этих мероприятий для студентов старших курсов – разработка совершенно конкретных механизмов в практическом решении определенного кейса, к примеру, построить поселковую котельную. Студенты-энергетики работают командами, а оценку им дают наши практики-эксперты, в частности, в экспертное жюри от СГК входит заместитель директора по инвестициям. По результатам подобных соревнований студентам-победителям присваивается звание «Именной стипендиат СГК» с дальнейшим приглашением о трудоустройстве.
 
– Сколько из них потом приходят в СГК?

– Достаточное количество, студенты постоянно проходят на наших производственных площадках практику, мы отмечаем наиболее способных, приверженных к энергетике, и приглашаем их на работу.

Конечно, при трудоустройстве есть определенный разрыв спроса и предложения: молодёжь сегодня, как я уже говорила, не заинтересована в поэтапной профессиональной карьере на производстве. Не каждый готов начать свой профессиональный путь с самого начала, например, прийти на стартовую должность машиниста-обходчика тепловой электрической станции. В большинстве своем молодые желали бы сразу приступить к управлению производством или прийти в управляющее звено компании в блок энерготрейдинга  например, освоить современную, новую профессию, что в энергетике без практического опыта невозможно.
 
– Получается, что предложения рабочих мест формируются неравномерно – в одних случаях их почти нет, в других они появляются чаще?

– Да, тенденция спроса и предложения является неравномерной, и зависит от множества факторов, как внешних (например, развитие бизнеса и появление новых профессий/ вакансий), так и внутренних (например, та же естественная убыль персонала вследствие достижения пенсионного возраста).

Конечно, вакансии по рабочим специальностям появляются у нас регулярно, но не все выпускники энергетических вузов готовы их занять.
 
– Второй этап?

– Первый – привлечь, задача второго этапа – удержать. Кадровая статистика показывает, что проблемный срок для профессионального становления и адаптации – 3 года, именно в течение этого срока велик риск оттока молодых сотрудников.

Мы понимаем, что требования к производственному персоналу у нас очень высокие: даже рабочий-энергетик – это интеллектуальная профессия, он должен постоянно учиться, сдавать экзамены, доказывать своё право на профессиональное развитие и карьеру. К сожалению, такой профессиональный путь подходит не всем. И многие получают необходимые допуски и разрешения, набираются минимального опыта, и уходят в другие отрасли, рассчитывая на больший заработок и быструю карьеру…
 
– Каким образом Вы удерживаете?

– Это очень большой блок работы по содействию профессиональной и межличностной адаптации молодых специалистов. И здесь мы ставим для себя задачу не только организовать качественную подготовку по новой должности, передать знания, умения и навыки, но и вовлечь нового работника в жизнедеятельность компании, осознать и принять ее ценности.

Методы реализации таких задач не новы: в первую очередь, это наставничество, проведение учебно-развивающих мероприятий в виде адаптационных тренингов, вовлечение в деятельность молодежных активов станций.

Для таких работников действует адаптационная программа –  где для молодежи из разных генерирующих и теплосетевых предприятий Кузбасса проводим цикл тренингов, на которых даём понять всем приехавшим из малых и больших городов Кузбасса, что они являются частью большого современного холдинга, тренируем базовые навыки, необходимые для реализации личностно-профессиональной стратегии успеха. На таких тренингах выступает молодежный актив СГК, рассказывает о возможностях компании, о своей волонтерской и общественной деятельности и о своем собственном индивидуальном профессиональной пути. Как показывает наш опыт, самым действенным методом привлечения и вовлечения молодежи является именно диалог с реальным действующим руководителем или специалистом: как он сделал свою карьеру, что ему при этом помогало/ мешало, что он может посоветовать…

Более того, на Welcome-тренинге обязательно присутствие руководства компании: как Вы думаете, будет ли эффект, если к молодым приезжает директор Кузбасского филиала Юрий Владимирович Шейбак, который, помимо всего прочего, расскажет свою личную историю профессионального становления... И общение с ним проходит не коротко, а по два часа.

Помимо этого, в компании действует механизм оказания жилищной поддержки для молодых работников, арендующих временное жилье. Компания берет обязательство компенсировать такие затраты максимум 3 года. Для семейных молодых специалистов, имеющих детей, действует и такая поддержка, как компенсация оплаты детских путевок.
 
– Следующие этапы?

– Третий этап развивающий.

Наша молодежь занимается инновационной и проектной деятельностью, например, в рамках конкурсов проектов на внутристанционном, корпоративном уровне, участия в городских и федеральных молодежных конкурсах – ТИМ «Бирюса», образовательный форум «Энергия молодости», пр. Также мы выявляем молодых талантливых работников в ходе проведения конкурсов профессионального мастерства,  итогов работы молодежного актива, и понимаем, что молодежными лидерами нужно заниматься системно. Так родилась программа «Фабрика Роста» для молодых специалистов с высоким деловым потенциалом.

Четвёртый этап работы с молодыми специалистами – это закрепление и содействие развитию карьеры. Компания признает необходимость не только привлекать персонал, но и создавать условия для наиболее эффективного его использования, для чего разрабатывается интегрированная система планирования индивидуальной карьеры, «вертикальная» и «горизонтальная» ротация молодых работников с целью предоставления им возможности получить новый опыт.

Последний, самый высокий уровень работы – это программа поддержания и развития технической и управленческой компетентности кадрового резерва компании, программы преемственности управления: Школа мастера, Школа молодого руководителя «Импульс», Школа главного инженера и пр. 

 – Что ещё поменялось в компании в кадровой политике?

– Изменилось отношение к подготовке оперативного персонала.

Мы понимаем, что основные ценности компании, а это, прежде всего, «надёжность и профессионализм» невозможны без постоянного повышения уровня профессиональной компетентности персонала.   Для снижения технологических нарушений, связанных с ошибочными действиями, по инициативе технического руководства компании внедрена корпоративная программа повышения квалификации оперативного персонала основных цехов ТЭС.

Структура программы является открытой и гибкой, вносимые коррективы и дополнения отражают приоритеты производства, актуальные вопросы технологии и отзывы слушателей. Реализуется она посредством интеграции теоретической, практической составляющей, в процессе обучения используются программные тренажеры, корпоративная дистанционная система обучения Веб-Эксперт, видеоматериалы, экскурсии, практические кейсы, обзоры аварийности и пр.

Кроме того, учебный процесс напрямую связан с производственным: содержание ежегодных внутристанционных процедур аттестации «оперативников» напрямую связаны с результатами обучения.

Преподавательский состав охватывает экспертов со станций, головного офиса Москвы и филиалов ООО «СГК» в различных областях знаний (экология, материаловедение, электротехника, тепломеханика и пр.), специалистов образовательных учреждений и внешних экспертов (МЧС и пр.).
 
– Насколько большие у вас затраты на развитие кадрового потенциала?

– Объём затрат на «развитие кадрового потенциала» значительный, учитывая, что основной объем ресурсов используется на обязательную подготовку: получение допусков, аттестацию персонала, тренажерную подготовку оперативного персонала, обучение новым технологиям, работе на новом оборудовании.

В течение последних 3 лет наметилась тенденция по увеличению бюджета на подготовку управленческого звена – среднего и высшего уровня, а также на внедрение новых форм  (дистанционное обучение, тренажерная подготовка) и направлений подготовки, таких как экология, развитие культуры безопасности.
 
 

Рубрики:

Деловые новости

[15 ноября] Имущество градообразующей шахты «Заречная» пока не нашло покупателя
[15 ноября] Стартапы кузбасского акселератора «Генезис» провели предварительную защиту
[15 ноября] «Юбилейная» заказала крепь на Юрмаше
[14 ноября] Таштагольский рудник реконструируют за 6,8 млрд рублей
[14 ноября] Сети планируют быстрый рост

Все новости


Рынки/отрасли

Поиск по сайту


 
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
Идея проекта, информация об авторах
(384-2) 58-56-16
editor@avant-partner.ru
Разработка сайта ‛
Студия Михаила Христосенко